新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟步伐的高速推進(jìn)，精益管理成為我國企業(yè)未來(lái)十年的必經(jīng)之路。古老的農耕文化，至今還存留在社會(huì )的各個(gè)角落，讓企業(yè)精細化措施的推行大打折扣，嚴重制約著(zhù)企業(yè)競爭力的有效提升。

就我國目前的國情，特別是內地城市，精細化的土壤并不成熟，粗耕化和精細化的界線(xiàn)并不明顯，企業(yè)要想達到良好的精細化管理效果，必須抓住精細化中的瓶頸，進(jìn)行重點(diǎn)管理，集中突破。就目前存在的普遍現象，可以考慮從如下幾個(gè)方面著(zhù)手。

精益管理持續改善

瓶頸一：?jiǎn)T工自作主張和持懷疑態(tài)度的抵觸行為

在企業(yè)中，經(jīng)常會(huì )出現員工對上邊布置的事情往往并不“理解”，認為那樣做對他們并沒(méi)有什么用，有的員工甚至按照自己的理解行事。為此，讓員工具備精細化管理的基本常識，讓他們知道精細化管理的主要內容、基本方法及重要意義，大家形成統一的共識，知道什么是對，什么是錯，應該如何去做，為什么要這樣去做，就可以減少自作主張或持懷疑態(tài)度的抵觸行為。

瓶頸二：崗位“砝碼”不合理

特別是基層員工，工作內容往往是由基礎性工作、臨時(shí)性工作、階段性工作、協(xié)助性工作等多種方式構成的復合體，事情又多又雜，為了完成任務(wù)，應付考核，員工只好眉毛胡子一把抓。“哪一樣都抓、哪一樣都抓不好”成為自然法則。管理者應站在員工“執行狀態(tài)”的角度，正確考慮員工承受專(zhuān)業(yè)難度和強度的“極限”，合理地設定崗位職責和工作量。超過(guò)了這個(gè)極限，就算是機械，也難免要“拋錨”。

1、盡量不要超越“專(zhuān)業(yè)”極限

“簡(jiǎn)單的事情重復做”，是精細化的特點(diǎn)。不熟悉的“異域之事”，未能經(jīng)過(guò)培訓的“意外事件”，只會(huì )使應變能力有限的員工感到困惑。勉為其難、影響效率和效果，寧可另設崗位，或深入培訓，也不亂了陣腳，才能達到高質(zhì)高量的理想效果。

2、工作量要適當

無(wú)論是人，還是動(dòng)物、計算機等，都有一個(gè)正常工作的時(shí)限和節奏。一味地追求挑戰極限，讓員工疲憊作戰，只會(huì )讓精細化變成粗耕化。一會(huì )扯到東，一會(huì )又扯到西，也定會(huì )造成哪一方面都顧不好的結果。

瓶頸三：補充性規劃和部門(mén)性規劃不力

隨著(zhù)精細化管理在中國進(jìn)程的推進(jìn)，企業(yè)間的競爭日漸激烈，消費者對企業(yè)的要求越來(lái)越高，企業(yè)間競爭的背后往往隱藏著(zhù)系統、周密的“預謀”。因此，做好補充性規劃與部門(mén)性規劃，不僅僅是為了贏(yíng)得第二次競爭的勝利，對前面的整體規劃更起著(zhù)調整、補充、提升的戰略性作用。

1、補充性規劃

信息化、知識化的今天，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，任何一項決策，都需要與時(shí)俱進(jìn)，不斷地進(jìn)行PDCA。企業(yè)必須堅持不懈地提升木桶的短板，填補木桶的漏洞、縫隙，并由專(zhuān)業(yè)的人員進(jìn)行護理，水才會(huì )越來(lái)越滿(mǎn)。反之，因為某個(gè)小小的漏洞、縫隙，或者根本就不懂補漏的人，導致“細水長(cháng)流”，桶里的水定會(huì )越來(lái)越少。

2、部門(mén)性規劃

與消費者直接“面對面”溝通接觸的部門(mén)，是構成木桶的一塊重要的板。部門(mén)領(lǐng)導擔任著(zhù)領(lǐng)導者與執行者的雙重角色，但他們中的絕大多數更習慣于做一個(gè)執行者，規劃對于他們來(lái)講，并不是他們的專(zhuān)業(yè)長(cháng)項或者說(shuō)根本就抽不出時(shí)間。沒(méi)有經(jīng)過(guò)精心規劃就是粗耕化，員工單憑個(gè)人經(jīng)驗和想法各自盲目上陣，終會(huì )弄得大小問(wèn)題一大堆，砸了企業(yè)精細化耕耘的鍋。部門(mén)領(lǐng)導應該把好這個(gè)關(guān)，有困難應及時(shí)反映，爭取協(xié)調與支持。

瓶頸四：執行不到位

“贏(yíng)在執行”是一個(gè)陳舊卻新鮮的話(huà)題。說(shuō)其陳舊，是因為這個(gè)道理似乎高、中、基領(lǐng)導無(wú)人不曉；說(shuō)其新鮮，是因為執行不力而造成任務(wù)失敗的例子周而復始。所以，我們必須強化員工的意識，特別是基層領(lǐng)導的意識，通過(guò)學(xué)習、考核等強制措施將以下幾個(gè)要點(diǎn)在他們的腦海中打上烙印。

1、布置不等于完成

人們往往有一個(gè)誤區：只要方案好，其它問(wèn)題就不用多考慮了。試問(wèn)：把一個(gè)好的方案放在抽屜里，它會(huì )自動(dòng)生效嗎？答案顯然是：不能，它必須要借助于不折不扣的執行。布置完成以后，執行者是否就能立刻弄清執行的意圖、要點(diǎn)、方法、步驟、技巧等，這還需要一個(gè)過(guò)程，較為復雜的執行更需要示范、演練、指導等。

2、嚴格是保障

沒(méi)有較強的執行力，執行的效果定會(huì )大打折扣，甚至根本就執行不下去。管理中，上崗上線(xiàn)是從情理的角度看問(wèn)題，嚴格與否是從事理的角度看問(wèn)題，只要有人開(kāi)綠燈，就一定有人會(huì )效仿。這樣的執行，從開(kāi)始到結束，執行就會(huì )遞減式地打折，最后，干脆就不執行了。所以，執行必須要嚴格，對于執行力不強的員工，可以通過(guò)培訓、示范、演練、指導等方式進(jìn)行提升，使其達標。對于頑固不化的害群之馬，絕對不能姑息。

3、過(guò)程控制是關(guān)鍵

“下級應付上級檢查、上級檢查走馬觀(guān)花”的社會(huì )現象在人們的心中由來(lái)已久，有人甚至對考核、檢查的字眼持懷疑和不理的態(tài)度。所以，在執行的過(guò)程中，員工到底是在認真執行，還是在走馬觀(guān)花，還是在應付了事，什么樣的動(dòng)機都有可能存在。過(guò)程的控制應該重點(diǎn)考慮如下幾件事情：

第一件事情，將執行者進(jìn)行分組，縮短管理的寬度。如八個(gè)人一個(gè)小組，并由一名德才兼備、有威望的員工擔任小組長(cháng)。小組長(cháng)負責監督、指導各組員的執行工作，并直接對上司負責(管理的長(cháng)度也要縮短)。

第二件事情，加強執行過(guò)程的跟蹤。小組之外可設立監事數名，專(zhuān)門(mén)負責對各小組執行過(guò)程進(jìn)行抽查、慰問(wèn)和指導，對個(gè)別小組可采取反復突擊檢查的行動(dòng)。

第三件事情，加強執行的反饋。各小組對執行過(guò)程必須如實(shí)地進(jìn)行總結和匯報，對遇到的問(wèn)題要求及時(shí)反饋。

第四件事情，立竿見(jiàn)影、賞罰分明的措施。執行優(yōu)秀者，當場(chǎng)就獎，可以樹(shù)立榜樣，激勵眾人。執行不力者，當場(chǎng)就罰，可以引以為戒，防范未然。

瓶頸五：治標不治本

管理中，企業(yè)為了一味追求目標管理，往往導致絕大多數領(lǐng)導為了目標而目標，領(lǐng)導要求員工方面也只看目標，最終造成員工不擇手段地追求目標的惡果。

1、標本同治

管理，管是手段，理才是目標。企業(yè)必須正確考慮管理中的非量化重要影響因素，在實(shí)施標準化管理的同時(shí)，適當地考慮個(gè)性化管理手段進(jìn)行補充，管理才能優(yōu)化。盡量避免一刀切，充分調動(dòng)領(lǐng)導、員工的主觀(guān)能動(dòng)性，只有將被動(dòng)式管理轉換為能動(dòng)式管理，才能達到標本同治的效果。

2、通過(guò)企業(yè)文化建設培養精細化耕耘的土壤

對于實(shí)施精細化耕耘的企業(yè)，需要培養勇于“挑戰極限”的文化和“不折不扣”的執行文化。企業(yè)可以根據實(shí)際需要，分階段、分層次地圍繞這兩種文化主題展開(kāi)多形式的活動(dòng)，培養精細化耕耘的土壤。

精細化管理是一項復雜、系統、艱巨且周而復始的工作，企業(yè)應該根據自身的人力現狀，和目前面臨的核心瓶頸，制定針對性較強的應對措施，既要重點(diǎn)突破，又要長(cháng)期培養，精細化管理才能步步為贏(yíng)。