新益為5S管理咨詢(xún)公司概述：推行企業(yè)5S管理有哪些盲點(diǎn)？很多企業(yè)將5S管理當做是企業(yè)精益改善的開(kāi)始，5S管理的推行主要提高工作場(chǎng)所的管理模式，通過(guò)規范現場(chǎng)管理來(lái)提高現場(chǎng)的工場(chǎng)組織和條件。

作為一個(gè)起始的改善活動(dòng)，5S管理的優(yōu)勢包括以下幾點(diǎn)：

5S管理成功執行要求過(guò)程被定義和過(guò)程所屬被確定。這起始于建立對過(guò)程條件和績(jì)效負責和有義務(wù)的基本過(guò)程團隊結構。

通過(guò)5S管理，過(guò)程條件開(kāi)始變得標準化，致使異常條件平整化，這又依次利于問(wèn)題解決，學(xué)習，開(kāi)展開(kāi)發(fā)改正和預防措施。

5S管理激勵員工對改善做出貢獻和創(chuàng )意。對公司而言，用5S管理開(kāi)始他們的改善之旅以培養員工從5S管理活動(dòng)中流出的貢獻，這點(diǎn)非常重要。

有效執行，5S管理能開(kāi)啟流動(dòng)和拉動(dòng)進(jìn)入點(diǎn)，設備可靠性，標準化工作和價(jià)值分析。

然而，追求“5S管理第一”的方法有缺點(diǎn)和陷阱，包括下面內容：

若5S管理被看作是一個(gè)項目，它會(huì )呈現它本身的生命周期，成為一個(gè)公司改善之旅的終極目標。5S管理的合適角色是促進(jìn)和塑造一個(gè)公司過(guò)程體系功能之合適技術(shù)的廣泛使用之文化。

如果對績(jì)效有嚴重的限制，5S管理也許不是一個(gè)合適的改善起始點(diǎn)。比如，一個(gè)公司能力有限，注重正在限制系統能力之瓶頸過(guò)程之改善方向和努力，比起開(kāi)始著(zhù)手實(shí)行全公司的5S管理項目會(huì )有更多的效應。

5S管理是一個(gè)工具。如果一個(gè)公司盲目地追求5S管理而不是理解它在精益體系中合適的角色，然后這個(gè)工具失去了它的有效性。若你所擁有的一切就是一個(gè)錘子，那么，那么一切開(kāi)始事物在開(kāi)始看起來(lái)像一個(gè)釘子。如果你沒(méi)有5S管理預定能解決的問(wèn)題，那么，不要使用它或者至少以一個(gè)適當的邏輯次序使用它。

連同以上幾點(diǎn)，預防變成唯5S管理使用之危險。商務(wù)體系是社會(huì )技術(shù)環(huán)境。工具和技術(shù)必須和人類(lèi)一起以綜合的和系統的方式為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。盲目追求和使用工具是和通過(guò)人來(lái)真正持續改善背道而馳的。

許多公司沒(méi)有成功整合5S管理的基本實(shí)踐和慣例到他們日常的工作中。若5S管理被看成是除了日常工作之外的不得不要完成的其他的事情，那么它就沒(méi)有很好的被執行。5S管理實(shí)踐必須成為日常和工作的一部分，這是標準化清潔和目視管理理念的目的。好的5S管理是易懂的5S管理。

許多公司成為5S管理“計分狂”，他們著(zhù)迷于5S管理過(guò)程審核的分數，并試圖盡快讓他們的過(guò)程達到5等級。那僅僅是以目標為目標，并沒(méi)有注意達到之方法。比5S管理審核分數更重要的是改善貢獻，這個(gè)貢獻是來(lái)自于過(guò)程團隊并且這個(gè)團隊主動(dòng)參與考慮改善他們的過(guò)程和工作當我參觀(guān)一家工廠(chǎng)時(shí)，我從不要求看5S管理分數，我想看的是從上次審核或者檢查后，這個(gè)團隊考慮和執行那些改善(活動(dòng))。那是一種比5S管理分數更好的指標，來(lái)展現改善水平和協(xié)作能量的質(zhì)量。

5S管理不一定是唯一或最好的在組織中開(kāi)啟精益思維實(shí)踐的方法。選擇一個(gè)試點(diǎn)或者目標過(guò)程，然后以標準化工作開(kāi)始，能邏輯上通向價(jià)值分析和包括5S管理的其他精益工具的應用。在一個(gè)過(guò)程中定義工作方法來(lái)提供評估的框架，評估一個(gè)過(guò)程提議的改革和它的工作方法事實(shí)上是在改善。

許多問(wèn)題公司經(jīng)歷關(guān)于5S管理結果從現在的狂熱復制。精益運動(dòng)很多建立在復制其他公司已經(jīng)做的之前提下，特別是一個(gè)公司----豐田。事實(shí)上，幾乎每個(gè)精益實(shí)施能追溯它的根源到豐田生產(chǎn)系統的工具和技術(shù)。

復制帶來(lái)的問(wèn)題是違背了思考、調查和學(xué)習。豐田生產(chǎn)方法不再需要找到一個(gè)有效地和利用規模經(jīng)濟大量生產(chǎn)者競爭的方法。TPS之工具和技術(shù)為以低成本方式執行多品種，小批量重復生產(chǎn)提供解決方案。最重要的是，作為這些解決方法的開(kāi)發(fā)者，豐田不得不思考和學(xué)習如何解決它的生產(chǎn)問(wèn)題，在某種程度上，這些方法使豐田變得更具有競爭力。

盲目地復制TPS之工具和技術(shù)會(huì )繞過(guò)思考和學(xué)習。假設你的公司和豐田一樣有同樣的問(wèn)題，你能在你的組織體系內以一種類(lèi)似的方式執行這些工具來(lái)復制豐田的成功。

不是一個(gè)以基于工具方法的改善，我想思考一個(gè)公司必須反反復復做來(lái)改善它為客戶(hù)服務(wù)的能力是有用的。

這包括定義和管理核心過(guò)程比如關(guān)乎供應鏈，市場(chǎng)需求，產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品實(shí)現之類(lèi)的相關(guān)事務(wù)。這些核心過(guò)程的強勁業(yè)務(wù)改進(jìn)是管理的關(guān)鍵活動(dòng)。這些改善效果可導致合適的工具和技術(shù)的使用來(lái)解決問(wèn)題，改善過(guò)程業(yè)績(jì)，為客戶(hù)增加附加的好處。

5S管理也許是這些工具的一個(gè)，但是對于給定的過(guò)程，它不一定是首選的起始點(diǎn)。當然，使用5S管理。然而，明智和恰當地使用它，是它的原則適用你的狀況。避免讓5S管理變成終極目標，并請記住，把你的人員和他們的工作和5S管理有效地整合。范化管理”。同時(shí)也說(shuō)明了“只要行動(dòng)，就有成績(jì)”。