TPM咨詢(xún)公司概述：從小故事中學(xué)習和領(lǐng)會(huì )精益管理的精髓，各位看官請往下看……

工序質(zhì)量管理

1、割草的男孩

一個(gè)替人割草打工的男孩打電話(huà)給一位陳太太說(shuō)：“您需不需要割草？”陳太太回答說(shuō)：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又說(shuō)：“我會(huì )幫您拔掉花叢中的雜草。”陳太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又說(shuō)：“我會(huì )幫您把草與走道的四周割齊。”陳太太說(shuō)：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。” ，男孩便掛了電話(huà)，此時(shí)男孩的室友問(wèn)他說(shuō)：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話(huà)？”男孩說(shuō)：“我只是想知道我做得有多好！”

【啟示】 這個(gè)故事反映了ISO的第一個(gè)思想，即以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，不斷地探詢(xún)顧客的評價(jià)，我們才有可能知道自己的長(cháng)處與不足，然后揚長(cháng)避短，改進(jìn)自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。

這也是質(zhì)量管理八項原則第6條：“持續改進(jìn)”思想的實(shí)際運用的一個(gè)例子。我們每個(gè)員工是否也可結合自己的崗位工作，做一些持續改進(jìn)呢？ 所有的員工都可以做到讓顧客滿(mǎn)意。

對于營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，這樣是可以得到忠誠度極高的顧客。對于我們每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，只有時(shí)刻關(guān)注我們的“顧客（服務(wù)對象）”我們的工作質(zhì)量才可以不斷改進(jìn)。 這也是溝通的問(wèn)題，一個(gè)人想得到公正、客觀(guān)的評價(jià)真的好難。這個(gè)故事是否為我們提供了一個(gè)好的方法呢？

做質(zhì)量的大多數時(shí)候都是被動(dòng)的，只是延續出現問(wèn)題然后再去解決問(wèn)題的模式，如果能主動(dòng)查找問(wèn)題并解決問(wèn)題那才是完美的質(zhì)量管理模式。這也就顯示出了一個(gè)質(zhì)量管理者的精髓所在 。

一切都屬于那些天天做好準備的人。不要光想著(zhù)天上能下鈔票雨，那是不可能的，凡事靠腦子去想,用雙手去做,把不應該發(fā)生的事情，提前預防，把不良的缺憾扼殺在萌芽狀態(tài)。我們要始終堅信“風(fēng)險是可以防范的，缺陷是可以預防的”！

2、降落傘的真實(shí)故事

這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過(guò)廠(chǎng)商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%，應該說(shuō)這個(gè)良品率即使現在許多企業(yè)也很難達到。

但是美國空軍卻對此公司說(shuō)No，他們要求所交降落傘的合格率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專(zhuān)程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準？因為廠(chǎng)商認為，能夠達到這個(gè)程度已接近完美了，沒(méi)有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒(méi)有折扣。后來(lái)，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠(chǎng)商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個(gè)，讓廠(chǎng)商負責人裝備上身后親自從飛行中的機身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。

【啟示】 日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助有句名言：“對產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，不是100分就是0分。”任何產(chǎn)品，只要存在一絲一毫的質(zhì)量問(wèn)題，都意味著(zhù)失敗。 許多人做事時(shí)常有“差不多”的心態(tài)，對于領(lǐng)導或是客戶(hù)所提出的要求，即使是合理的，也會(huì )覺(jué)得對方吹毛求疵而心生不滿(mǎn)！

對待產(chǎn)品質(zhì)量應該保持精益求精的態(tài)度和嚴謹細致的工作作風(fēng)。換位成消費者，如果買(mǎi)回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味？也許我們會(huì )認為10萬(wàn)（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)無(wú)需大驚小怪。但是對我們來(lái)說(shuō)是十萬(wàn)分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來(lái)說(shuō)就是100%。

試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20,000次配錯藥事件；每年15,000個(gè)嬰兒出生時(shí)會(huì )被抱錯；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯誤?？戳诉@些數據，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時(shí)我們也是消費者。

3、電話(huà)亭的故事

中國的留德大學(xué)生見(jiàn)德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生們在相鄰的兩個(gè)電話(huà)亭上分別標上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會(huì )怎么樣做。

結果他們發(fā)現，所有到電話(huà)亭打電話(huà)的人，都像是看到廁所標志那樣，毫無(wú)怨言地進(jìn)入自己該進(jìn)的那個(gè)亭子。有一段時(shí)間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊移動(dòng)。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得德國人何以“呆”到這份上。 面對大學(xué)生的疑問(wèn)，德國人平靜地聳聳肩說(shuō)：“規則嘛，還不就是讓人來(lái)遵守的嗎？”

【啟示】德國人的刻板可以讓我們開(kāi)心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋?zhuān)沧阋宰屇承┮回灍o(wú)視規則的“國產(chǎn)大能人”笑掉大牙。但是在開(kāi)心之余，嘲笑之余，我們漠視規則已經(jīng)多久了？我們總是聰明地認為，那些甘愿被規則約束的人不僅是“死心眼”，簡(jiǎn)直是“缺心眼”。規則是死的可人是活的，活人為什么要被死規則套住呢？正是因為這樣，我們才會(huì )落后人家好多年。

4、扁鵲論醫

魏文王問(wèn)名醫扁鵲說(shuō)∶“你們家兄弟三人，都精于醫術(shù)，到底哪一位醫術(shù)最好呢？”扁鵲答說(shuō)∶“長(cháng)兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃驚地問(wèn)∶“你的名氣最大，為何長(cháng)兄醫術(shù)最高呢？”

扁鵲慚愧地說(shuō)∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫術(shù)高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而我長(cháng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺(jué)得他水平一般，但在醫學(xué)專(zhuān)家看來(lái)他水平最高。

【啟示】 以上的“病”可以理解為“質(zhì)量事故”。能將質(zhì)量事故在“病”情發(fā)作之前就進(jìn)行消除，才是“善之善者也”。

預防質(zhì)量事故 ，要從“小病”做起，也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 對于成功處理已發(fā)質(zhì)量事故的人要進(jìn)行獎勵，同時(shí)，更要對預防質(zhì)量事故的人和行為進(jìn)行獎勵。 質(zhì)量管理如同醫生看病，治標不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著(zhù)“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標語(yǔ)，而現實(shí)中存在“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的質(zhì)量管理誤區。

造成“重結果輕過(guò)程” 現象是因為：結果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領(lǐng)導的認可；而默默無(wú)聞的過(guò)程控制者不容易引起員工和領(lǐng)導的重視。最終導致管理者對表面文章樂(lè )此不疲，而對預防式的事前控制和事中控制敬而遠之。

如何提高事前控制和事中控制的執行力呢？首先，從上到下應當有很強的全過(guò)程質(zhì)量管理意識。其次，每個(gè)環(huán)節都制定詳細的質(zhì)量管理標準。再次，用業(yè)績(jì)考核改變公司不利局面。第四，客戶(hù)和員工是最好的質(zhì)量改善者。