精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：盡管上上下下對安全工作都很重視，一些意外的事件或事故卻時(shí)有發(fā)生；安全管理方面的有些措施和方法，剛開(kāi)始還管用，可是在過(guò)了一段時(shí)間以后就沒(méi)有多大效果了；大多數企業(yè)在安全管理上的主要措施仍然是經(jīng)濟措施和強制手段，稍有放松，事故就會(huì )反彈。為什么會(huì )出現這種情況？為什么企業(yè)的千人負傷率在達到0.5—1‰之后就很難再有大的突破？如何破解當前企業(yè)安全管理遇到的瓶頸和難題？精益安全的理念和方法試圖在這些方面進(jìn)行一系列有效的探索。

精益安全管理

那么，精益安全的理念和方法與傳統安全管理有什么不同呢？

1.精益安全管理是“走群眾路線(xiàn)”VS傳統安全管理注重“滿(mǎn)足領(lǐng)導的要求”

安全管理的目的是什么？避免員工傷亡、避免財產(chǎn)損失、保障員工身體健康。哪一部分員工容易受到傷害？最基層的、生產(chǎn)一線(xiàn)的員工。因此，安全管理工作的重心在現場(chǎng)；安全管理的工作中心是圍繞一線(xiàn)員工開(kāi)展工作：提高他們的意識、增強他們的能力、減少他們的傷亡。說(shuō)大了，這是個(gè)“價(jià)值觀(guān)”問(wèn)題；說(shuō)小了，這是個(gè)“為了誰(shuí)”的問(wèn)題；我們的管理者很多時(shí)候往往在這個(gè)根本問(wèn)題上出了差錯。

安全工作是為了誰(shuí)？是為了領(lǐng)導？還是為了員工？這里有一個(gè)關(guān)于“三滿(mǎn)意”的排序問(wèn)題。在傳統安全管理中，多數人的工作方式是按照工作計劃、根據領(lǐng)導的要求去工作，完成領(lǐng)導交辦的任務(wù)，讓領(lǐng)導滿(mǎn)意。“三滿(mǎn)意”的排序是“領(lǐng)導—客戶(hù)—員工”，員工被排在了最后面。員工不滿(mǎn)意，員工在心里不痛快，在產(chǎn)品上就會(huì )體現出來(lái)，產(chǎn)品性能不穩定，客戶(hù)就會(huì )有意見(jiàn)，丟失了市場(chǎng)份額，企業(yè)的效益下滑，領(lǐng)導會(huì )很不高興。這就是在很多企業(yè)不斷循環(huán)的“管理怪圈”。產(chǎn)生“管理怪圈”的根源是因為管理者的行為與安全的目的“相悖而行”。

要讓管理者的行為與目的“相向而行”，就是精益安全管理主張的“走群眾路線(xiàn)”。領(lǐng)導干部到現場(chǎng)去，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，解決員工在生產(chǎn)和工作中的困難，關(guān)心群眾、熱愛(ài)群眾、一切為了群眾，“三滿(mǎn)意”的排序是“員工—客戶(hù)—領(lǐng)導”。員工滿(mǎn)意了，員工的工作熱情和責任心加強了，穩定的安全生產(chǎn)的局面就有了保障，產(chǎn)品質(zhì)量和成本指標會(huì )得到不斷改善，客戶(hù)滿(mǎn)意了，領(lǐng)導自然會(huì )高興。事實(shí)上，這正是眾多成功企業(yè)的一個(gè)顯著(zhù)特征。

2.精益安全管理是“把好鋼用在刀刃兒上”VS傳統安全管理是“把好鋼用在刀背兒上”。

很多企業(yè)越來(lái)越重視員工的培訓，安全管理方面的培訓也在不斷地加大力度。調查發(fā)現，企業(yè)幾百萬(wàn)或上千萬(wàn)的培訓資金都用在了哪兒了？大多用在了各類(lèi)各級管理者身上了，中高層領(lǐng)導被送到清華的總裁班去研修，基層管理者安排了管理能力提升培訓，這些當然很重要。但是我們知道，90%以上的事故都是由生產(chǎn)一線(xiàn)的員工不安全行為造成的?？晌覀兠磕暧糜谝痪€(xiàn)員工的能力素質(zhì)提升上，培訓了多少次？花費了多少錢(qián)？用了多少精力？

精益安全管理主張“素質(zhì)低，不是員工的錯”，“管理者，首先是培訓師”。有效控制事故的發(fā)生，就要把不斷提高員工的安全素質(zhì)和安全能力放在重要的位置，建立內訓師隊伍，加強對一線(xiàn)員工的培訓，“把好鋼用在刀刃上”。傳統安全管理只注重中高層領(lǐng)導的培訓，領(lǐng)導的能力提升以后不去培訓員工，員工的安全能力得不到加強，等于“把好鋼用在了刀背兒上”，解決不了安全生產(chǎn)的現實(shí)問(wèn)題。

3.精益安全管理是“現場(chǎng)思維”VS傳統安全管理是“會(huì )議思維”

在思維方式上，精益安全與傳統安全管理有很多的不同。

傳統安全管理在研究、布置、評估和推動(dòng)工作的時(shí)候，喜歡通過(guò)會(huì )議的方式進(jìn)行。習慣于通過(guò)開(kāi)會(huì )把大家叫到一起，聽(tīng)匯報、分析問(wèn)題、研究問(wèn)題、協(xié)調解決問(wèn)題。我們稱(chēng)之為“會(huì )議思維”方式。所以，開(kāi)會(huì )多是大多數企業(yè)的通病。據抽樣調查和統計：某企業(yè)廠(chǎng)部級領(lǐng)導干部每周花費在各種會(huì )議上的時(shí)間占66%，科段長(cháng)一級干部每周用在各種會(huì )議上的時(shí)間占43%，各種各樣的會(huì )議占用了企業(yè)大量的時(shí)間和人力，資源都用在了會(huì )場(chǎng)。

精益安全管理主張“現地、現物”和現場(chǎng)主義。認為：?jiǎn)?wèn)題發(fā)生在現場(chǎng)，分析問(wèn)題、調查研究問(wèn)題和解決問(wèn)題也應該在現場(chǎng)。我們稱(chēng)之為“現場(chǎng)思維”。只有身臨現場(chǎng)，才能體驗到員工在生產(chǎn)作業(yè)時(shí)的真實(shí)環(huán)境和真實(shí)感受，才能了解到真實(shí)情況。管理者把資源用在了現場(chǎng)，準確地把握了事故隱患是在什么時(shí)間、什么地方、什么情況下、是誰(shuí)在操作時(shí)發(fā)生的。制定出來(lái)的防范措施才更有效、更有針對性。

4.精益安全管理是“基于過(guò)程的管理”VS傳統安全管理是“基于結果的管理”

傳統安全管理大多是“基于結果的管理”。安全評價(jià)、安全考核、重獎重罰、一票否決等等，都是基于結果。這種管理方式已經(jīng)帶來(lái)很多負面影響，比如：過(guò)程不穩定的情況下，結果往往帶有很多偶然性；有人平時(shí)違規違制，只是因為沒(méi)有發(fā)生事故，到年底也可以得到一筆可觀(guān)的安全獎金；為了保那個(gè)“結果”，人們有意地隱瞞真相等等。由于以上的原因，基于結果的安全管理必然造成企業(yè)的安全業(yè)績(jì)具有很大的不確定性和不穩定性，并挑戰員工的誠實(shí)度。

精益安全管理是“基于過(guò)程的管理”。所謂“基于過(guò)程”，實(shí)質(zhì)上是考察生產(chǎn)現場(chǎng)、作業(yè)流程和員工行為符合標準的程度，著(zhù)眼于生產(chǎn)秩序、設備運行和質(zhì)量控制的穩定性以及關(guān)注作業(yè)現場(chǎng)4M1E的受控情況。過(guò)程控制的指標包括：現場(chǎng)5S狀況、員工參與率、改善提案件數、崗位點(diǎn)檢執行率、現場(chǎng)隱患舉報件數、行為觀(guān)察次數、員工離職率等；實(shí)現過(guò)程控制的措施有：ANDON、安全行為模型、自?xún)P化、防呆防錯、看板管理、確認制等等。

5.精益安全管理是“回歸人的本性”VS傳統安全管理是“管理驅動(dòng)”

一提到要加強安全管理，我們首先想到的措施是什么？

我們也許會(huì )想到：加大考核力度、完善控制措施、實(shí)行重獎重罰、組織安全培訓、推行案例教育、策劃一項活動(dòng)方案等等。這些，其實(shí)是傳統安全管理常用的方法，安全，雖然是涉及到每一位員工自身安全和健康的事，但，各種各樣的管理活動(dòng)卻往往是強迫進(jìn)行的，“強迫+考核”是典型的傳統安全管理的模式。凡被動(dòng)做的事情都會(huì )產(chǎn)生應付現象，強迫就會(huì )反彈。當前企業(yè)安全管理表現出來(lái)的諸多方面的問(wèn)題，根源皆在于此

讓我們看看豐田公司的安全管理是怎么做的：在豐田的班組有一項活動(dòng)叫“安全日歷活動(dòng)”，每天工作結束以后，每一位員工都要進(jìn)行當日安全自省，要自我反省三件事：

①“班前會(huì )上指出的安全重點(diǎn)落實(shí)了嗎？”

②“3S執行了嗎？”

③“被別人指出不安全行為了嗎？”

通過(guò)自我檢點(diǎn)，自己給自己打分。如果因為自己的失誤給全班帶來(lái)了麻煩，自己會(huì )感到很內疚和恥辱。因此，員工要常思考：“我怎樣才能防止錯誤？”，“我怎樣才能使工作更為安全和簡(jiǎn)易？”這是豐田改善提案的關(guān)鍵組成部分。豐田的改善提案系統是讓所有員工每月都主動(dòng)地尋找并實(shí)施改進(jìn)的設想。豐田非常重視思考的價(jià)值，千方百計讓員工動(dòng)腦筋。

當一個(gè)人被信任時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生責任感。連小孩子都不愿意聽(tīng)從別人的管教。這些都是人的本性。精益安全就是要“回歸人的本性”。通過(guò)一系列自主管理管理的方法，激發(fā)員工的內生活力，通過(guò)主動(dòng)關(guān)愛(ài)和現場(chǎng)改善活動(dòng)，實(shí)現安全管理的自覺(jué)、自愿、自主管理。千方百計讓員工在作業(yè)的時(shí)候動(dòng)腦筋。很多事情，當你換一種方法去處理的時(shí)候，情況就大不一樣了。

6.精益安全管理“注重重復性活動(dòng)”VS傳統安全管理“熱衷于一次性活動(dòng)”

當仔細考察和分析企業(yè)常見(jiàn)的一些安全活動(dòng)時(shí)，我們可以發(fā)現，這些活動(dòng)大致可分為兩類(lèi)：一次性活動(dòng)和重復性活動(dòng)。一次性活動(dòng)包括：安全方針目標、全員安全承諾、安全簽名活動(dòng)、安全演講活動(dòng)、安全知識競賽、事故應急演練等，這些活動(dòng)大多是工作時(shí)間之外的活動(dòng)。重復性活動(dòng)包括：班前班后會(huì )、安全分享、安全反省、安全自我提醒、現場(chǎng)5S活動(dòng)、安全確認、安全提案活動(dòng)、安全行為觀(guān)察、隱患排查、危險預知活動(dòng)、安全日歷活動(dòng)等，這些活動(dòng)大多在工作時(shí)間之內進(jìn)行，不用刻意加班或延長(cháng)工作時(shí)間。

傳統安全管理熱衷于開(kāi)展那些一次性活動(dòng)，因為這種活動(dòng)規模大、場(chǎng)面隆重、影響也會(huì )轟轟烈烈，但熱鬧過(guò)后一切又回歸常態(tài)，效果不會(huì )持續太久。喜歡搞一次性活動(dòng)的人對重復性活動(dòng)缺乏足夠的耐心，那些重復性活動(dòng)因為沒(méi)有什么新意，天天在做、人人在做，要搞出點(diǎn)名堂來(lái)難度比較大。所以，堅持不了太久就會(huì )聽(tīng)之任之了。

精益安全管理與之相反，安全管理不主張轟轟烈烈，推崇和風(fēng)細雨、持之以恒，一次只做一件事，認認真真做好理所應當做的事情。這些活動(dòng)大多不用加班加點(diǎn)，只要用心去做、做到位、全員參與、堅持做下去，其效果往往就會(huì )出人意料。像原日本鋼管公司京濱制鐵所5S活動(dòng)管理持續推進(jìn)10年，上海通用汽車(chē)班組安全分享堅持了7年，美國一家氧化鋁提煉廠(chǎng)堅持安全行為觀(guān)察流程6年時(shí)間，安全管理都取得了優(yōu)異的業(yè)績(jì)。

7.精益安全管理是“凡事皆要可測量”VS傳統安全管理是“停留在理念層面”

傳統安全管理不乏很好的理念、原則和口號，但突出的問(wèn)題是：理念多，行動(dòng)少；說(shuō)起來(lái)夸夸其談，做起來(lái)管理粗放。比如，每當領(lǐng)導者在會(huì )議上大講“安全第一”、“重視安全工作”、“全員參與”時(shí)，往往僅停留在這些原則和理念本身，但“如何體現安全第一？”、“本單位安全工作的思路是什么？”、“領(lǐng)導者每月要做哪幾項工作，用多長(cháng)時(shí)間去做？”等，當具體到這些行動(dòng)層面的東西時(shí)就沒(méi)有了下文。在有些領(lǐng)導的認識里，安全工作本不是他的事，那是安全科的事，安全工程師的事。

精益安全管理針對這些病癥開(kāi)了一劑藥方：“凡事皆要可測量”。比如，廠(chǎng)長(cháng)如何參與安全管理？精益安全開(kāi)出的藥方是：“安全思路+1111安全行動(dòng)方案”。廠(chǎng)長(cháng)安全工作思路的測量點(diǎn)是“您是否準確把握了本單位安全工作的三個(gè)點(diǎn)（重點(diǎn)、難點(diǎn)、薄弱點(diǎn)）”；安全行動(dòng)方案的測量點(diǎn)是“每個(gè)月使用7個(gè)小時(shí)，做好以下4件事情：

①每月1次安全行為觀(guān)察，30分鐘；

②每月1次帶隊安全綜合大檢查，120分鐘；

③每月1次安全工作例會(huì )，90分鐘；

④每月舉行1次面對4個(gè)班次員工的廠(chǎng)長(cháng)安全講話(huà)，4個(gè)45分鐘。”有了這樣一些具體的、可操作、可測量的行動(dòng)方案，很多理念、原則和要求就容易落地，就可以到位了。