新益為精益生產(chǎn)管理咨詢(xún)公司概述：近年來(lái)，工業(yè)4.0席卷全球，在中國更是形成了一股颶風(fēng)，成為了很多企業(yè)在轉型升級中寄以重望的“神丹妙藥”。

工業(yè)4.0

在深入研究工業(yè)4.0后，筆者突發(fā)奇想，假如將德國、美國、日本這些國家看成一個(gè)個(gè)公司，將幾次工業(yè)革命看成公司發(fā)展史上的重要節點(diǎn)，以企業(yè)家的視角研究工業(yè)4.0的發(fā)展，剖析這些工業(yè)革命為什么會(huì )發(fā)生在這些國家而不是其他國家？探尋出其中的規律，或許對我們正處于轉型困境中的中國企業(yè)具有很好的啟迪價(jià)值。

在較為深入地研究英國、德國、美國、日本等國的工業(yè)發(fā)展史后，筆者發(fā)現在這幾次工業(yè)革命中的確有一條很清晰的主線(xiàn)，現在整理出來(lái)，希望能給更多的中國制造企業(yè)帶來(lái)些啟發(fā)。

一、第一次工業(yè)革命為什么發(fā)生在英國？

前些日子，英國“脫歐”在全球都鬧得沸沸揚揚。英國，這個(gè)曾經(jīng)的“日不落帝國”，已經(jīng)淪落為二流國家，唯有靠今天“一脫成名”，才好不容易占據了一次頭版頭條，回首昔日輝煌，不免讓人唏噓。

“憶往昔崢嶸歲月稠”，英國在歷史上那可是個(gè)響當當的角色，在大英帝國鼎盛時(shí)期，全球1/4的人口是大英帝國的子民，領(lǐng)土占3,000萬(wàn)平方公里，占全球的1/5，工業(yè)產(chǎn)值占世界的51%，英國是當時(shí)世界上最強大的國家。

為什么英國能取得這么大成就？是國家面積大嗎？是人口多嗎？

其實(shí)都不是，在英國沒(méi)有崛起之初，是一個(gè)純粹的封建農業(yè)國家，全國人口只有550萬(wàn)，其中410萬(wàn)住在農村，國土面積只有24萬(wàn)平方公里，只有法國的一半，也比德國、意大利、西班牙、瑞典、挪威、芬蘭、波蘭這些歐洲國家面積小，甚至不及中國的百分之二(清朝最大國土面積達1300多萬(wàn)平方公里)，更不用說(shuō)俄羅斯、美國等眾多大國家，環(huán)顧周?chē)?，英國就是身處列強之中的一個(gè)弱小者，但為什么這么一個(gè)小島國，居然成為“日不落帝國”呢？

答案很清晰，那就是工業(yè)革命，人類(lèi)歷史上的第一次工業(yè)革命。

那么，問(wèn)題又來(lái)了，工業(yè)革命為什么發(fā)生在英國而不是別的國家呢？ (畫(huà)外音：同樣是基礎差、底子薄、規模小的貴公司，是否也想借鑒一下英國成功大逆轉的傳奇呢？)

回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們先看一下，工業(yè)革命的起點(diǎn)與標志事件是什么？

我們從工業(yè)4.0的劃分上可以看出來(lái)，第一次工業(yè)革命是以1764年紡織工的詹姆斯·哈格里夫斯發(fā)明的珍妮紡紗機為起點(diǎn)，以?xún)x表修理工詹姆斯·瓦特改良的蒸汽機為標志，使人類(lèi)進(jìn)入了“蒸汽時(shí)代”。

馬克思曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：1830年以來(lái)的許多發(fā)明，我們首先想到的是自動(dòng)紡紗機，因為它開(kāi)辟了自動(dòng)體系的新時(shí)代。

既然紡紗機那么重要，我們看看都是些什么人為這一歷史發(fā)明做出了貢獻。

1733年，鐘表匠約翰·凱伊發(fā)明飛梭，極大地提高了織布效率。1764年紡織工人詹姆斯·哈格里夫斯發(fā)明珍妮紡紗機，提高了紡紗效率。1769年，理發(fā)師阿克萊發(fā)明了水力紡紗機。1779年，紡織工人克隆普敦發(fā)明了自動(dòng)棉紡紗機。1785年，牧師艾德蒙特·卡特萊特又發(fā)明了動(dòng)力織布機，提高了工效40倍。

1705年，一名叫紐克曼的蘇格蘭鐵匠發(fā)明了空氣蒸汽機。1712年托馬斯·紐科門(mén)發(fā)明了第一臺實(shí)用的蒸汽機。1769年，儀表修理工詹姆斯·瓦特進(jìn)行改良了蒸汽機，從而推動(dòng)了工業(yè)革命的發(fā)展。

是的，您沒(méi)看錯，就是這些鐘表匠、紡織工、理發(fā)師、牧師、鐵匠、修理工發(fā)明了紡紗機、蒸汽機，引領(lǐng)著(zhù)人類(lèi)進(jìn)入了工業(yè)時(shí)代，他們就是這個(gè)時(shí)代的英雄，他們就是這個(gè)時(shí)代的人才。

那么，我們繼續追問(wèn)，為什么英國會(huì )匯聚這么多優(yōu)秀人才呢？就如同很多中國企業(yè)天天抱怨人才少，企業(yè)找不到、留不住優(yōu)秀人才，我們再看看英國是怎么做到的呢？

美國企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·D·錢(qián)德勒認為“歷史事件的研究，往往得追溯至事件發(fā)生以前，尤以機構變革研究工作為然。”

在英國工業(yè)革命以前，歐洲被稱(chēng)為黑暗的中世紀(476年西羅馬帝國滅亡至公元1500年)，宗教沖突、種族戰爭不斷，黑死病、霍亂等瘟疫橫行，生靈涂炭、民不聊生，作為島國的英國自然就成了人們爭先避難的世外桃源。這時(shí)候，英國政府對移民提出了一些門(mén)檻，比如要有一技之長(cháng)，要培養一定數量的學(xué)徒后才能獲得相應身份。這樣，大量歐洲大陸的技能人才陸續來(lái)到英國，使得英國成為當時(shí)事實(shí)上的“人才洼地”。這些鐘表工、紡織工、修理工就是當時(shí)的人才，正是這類(lèi)人才發(fā)明了自動(dòng)紡紗機、改善了蒸汽機，開(kāi)啟了人類(lèi)工業(yè)文明的進(jìn)程。

因此，筆者認為，英國之所以成為工業(yè)革命的發(fā)源地，并非偶然，英國的地理位置、人才政策使英國成為了歐洲的人才洼地，匯聚了大批技能型人才，為工業(yè)文明的萌芽提供了豐富的人才土壤，這是重要的一個(gè)原因。

二、第二次工業(yè)革命為什么會(huì )轉移到美國？

第二次工業(yè)革命是以1870年美國辛辛那提屠宰場(chǎng)自動(dòng)化生產(chǎn)為起點(diǎn)，以福特汽車(chē)自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)為標志，是“伴隨著(zhù)勞動(dòng)分工基礎上的電力驅動(dòng)大規模生產(chǎn)”。

這里我們探討兩個(gè)問(wèn)題，為什么英國會(huì )快速沒(méi)落？為什么美國會(huì )迅速崛起？

經(jīng)過(guò)研究，筆者認為，科學(xué)的“勞動(dòng)分工”是其中重要的一個(gè)因素。

在工業(yè)革命初期，工廠(chǎng)都還沒(méi)有周密的分工，基本是企業(yè)主外帶一些工頭的方式進(jìn)行生產(chǎn)，英國如此，美國亦如此。

錢(qián)德勒說(shuō)：“直到1840年，美國還沒(méi)有出現中層管理人員”，“當時(shí)幾乎所有的高層經(jīng)理都是企業(yè)的所有者，他們不是合伙人就是主要股東”。但1840年以后，勞動(dòng)者出現了分工，出現了“支薪經(jīng)理”，也就是專(zhuān)業(yè)的管理階層出現，這類(lèi)企業(yè)被稱(chēng)為現代企業(yè)。“到第二次世界大戰時(shí)，這類(lèi)公司已在美國經(jīng)濟的許多部門(mén)中成為了占優(yōu)勢的企業(yè)機構”(摘自錢(qián)德勒在《看得見(jiàn)的手——美國企業(yè)的管理革命》，下簡(jiǎn)稱(chēng)錢(qián)書(shū))。錢(qián)德勒在研究后指出：“企業(yè)之間的競爭，歸根到底乃是他們的經(jīng)理和組織之間的競爭，一家公司的成功，主要取決于其管理層級的質(zhì)量”。

這時(shí)候，美國企業(yè)在進(jìn)行勞動(dòng)分工，衍生出大量職業(yè)管理人員，企業(yè)管理得到明顯改善，企業(yè)競爭力大為提升。1860年時(shí)，美國在主要的資本主義國家中居工業(yè)生產(chǎn)第四位，不到英國的一半。但到1894年時(shí)，美國已經(jīng)相當于英國的兩倍，占全球工業(yè)總產(chǎn)值的1/3。

特別是1895年，被稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”的費雷德里克·W·泰勒發(fā)表了他的第一篇有關(guān)“科學(xué)化管理”的論文，并于1911年出版了《科學(xué)管理原理》，開(kāi)創(chuàng )了企業(yè)管理的新時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)效率大幅度提升。泰勒強調管理要科學(xué)化、標準化，并相信“工廠(chǎng)組織里一向是最重要的角色，即各車(chē)間的工頭必須撤銷(xiāo)”(摘自錢(qián)書(shū))，完全是顛覆式的管理創(chuàng )新。

美國企業(yè)在減少工頭這種粗放型管理，走向了科學(xué)管理之路。而英國的呢？遺憾的是，英國的車(chē)間仍然是“工頭”在管理，由于這些人受知識所限，管理仍然是一種傳統的粗放型管理。英國資本家面臨激烈的市場(chǎng)競爭，提出各種改良方案，但總被聲勢浩大的工人運動(dòng)所壓制，被迫繼續維持落后的管理及生產(chǎn)模式，于是英國的沒(méi)落就在所難免了。

美國著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家威廉·拉佐尼克在《車(chē)間的競爭優(yōu)勢》一書(shū)中指出：“英國工業(yè)長(cháng)期衰退的一個(gè)主要原因，是英國的制造業(yè)企業(yè)沒(méi)能將生產(chǎn)的管理工作從車(chē)間中脫離出來(lái)。其結果就是，英國企業(yè)的管理結構在一個(gè)管理資本主義主宰的世界經(jīng)濟中無(wú)法發(fā)展。英國的資本家雇主把生產(chǎn)的控制權交給車(chē)間，沒(méi)有在企業(yè)中建立相應的管理結構去削弱工人控制生產(chǎn)流程的權利和責任”。

這就是為什么德國人把“伴隨著(zhù)勞動(dòng)分工基礎上的電力驅動(dòng)大規模生產(chǎn)”作為第二次工業(yè)革命的劃分標志，“勞動(dòng)分工”是以美國“支薪經(jīng)理”出現以及泰勒科學(xué)管理的推出而逐漸成熟起來(lái)，是美國企業(yè)后發(fā)制人的一個(gè)重要原因。

因此，筆者總結美國能在第二次工業(yè)革命中能脫穎而出的一個(gè)重要原因就是企業(yè)“管理的革命”。

三、日本為什么在第三次工業(yè)革命中表現出色？

1968年，美國莫迪康公司誕生了第一臺可編程邏輯控制器(PLC)，并于次年推出了“084”型號PLC，開(kāi)啟了第三次工業(yè)革命，實(shí)現了制造自動(dòng)化。

在第三次工業(yè)革命中，除了美國、德國等大國繼續領(lǐng)先以外，作為戰敗國的日本，能夠在資源貧瘠的小島上迅速崛起，這其中又有什么奧秘呢？

日本工業(yè)崛起盡管有朝鮮戰爭提供巨大市場(chǎng)等外在因素，但精益生產(chǎn)在此過(guò)程中也是功不可沒(méi)的。

依靠精益生產(chǎn)，豐田公司在設備、技術(shù)遠不及美國同行的情況下，從當時(shí)的生產(chǎn)效率僅為美國福特公司的1/8，幾年后利潤反變?yōu)槊绹ㄓ闷?chē)公司的10倍，效果驚人。

精益生產(chǎn)到底是什么？很多中國人去看完回來(lái)說(shuō)是零庫存，是準時(shí)生產(chǎn)，筆者說(shuō)他們只是看到了結果。

美國人花費了數百萬(wàn)美金研究豐田的生產(chǎn)管理模式，最后的結論是LEAN PRODUCTION，就是過(guò)程減少浪費的意思。筆者說(shuō)美國人只是看到過(guò)程，只是看到了表象，精益生產(chǎn)的確強調的是減少浪費，提高效率，降低成本。筆者認為他們說(shuō)的都對，但不深入，精益生產(chǎn)實(shí)質(zhì)上是一種獨特的企業(yè)文化。

舉個(gè)例子大家就清楚了，精益生產(chǎn)講的是全員參與，持續改善。這是一種真正以廠(chǎng)為家、從現場(chǎng)抓起，從點(diǎn)滴做起，積極尋求最優(yōu)的過(guò)程。豐田公司在70年代每年收到的員工改良建議超過(guò)70萬(wàn)件，82%的被采納，員工參與率超過(guò)65%，平均每人每月超過(guò)2件！

我們想一想，每人每月2件合理化建議，一個(gè)企業(yè)每年70萬(wàn)件，這是一種多么狂熱、多么全心全意的工作狀態(tài)，有這種把企業(yè)的事情當做自己的事情，千方百計地把事情做好的心態(tài)，什么樣的合理方案想不到？什么樣的企業(yè)效益能不好？

因此，筆者認為精益生產(chǎn)不僅僅是一種生產(chǎn)模式，更是一種企業(yè)文化，是一種企業(yè)精神，減少浪費、改善生產(chǎn)是它的重要表現手段而已。

正因為基于精益生產(chǎn)這種企業(yè)文化，日本制造業(yè)才得以迅速崛起，并使日本很快成為世界第二大工業(yè)大國。

從這個(gè)角度講，以精益生產(chǎn)為代表的這種激發(fā)員工主動(dòng)性的能力，是日本在第三次工業(yè)革命中脫穎而出的一個(gè)關(guān)鍵。

四、“人”將會(huì )繼續成為工業(yè)第四次革命的主線(xiàn)

通過(guò)以上的分析，我們從工業(yè)1.0、2.0、3.0中發(fā)現這三次工業(yè)革命的關(guān)鍵分別是人才洼地、人才管理、人性激發(fā)，這根以人為核心的主線(xiàn)貫穿了前三次工業(yè)的始終。

現在，中國很多制造業(yè)正在響應國家號召，正在全面推進(jìn)智能制造的進(jìn)程，但令人遺憾的是，很多企業(yè)把機器人等自動(dòng)化設備或者ERP/MES等信息化作為工業(yè)4.0最重要的關(guān)注點(diǎn)，筆者認為，這些做法過(guò)于表面化，過(guò)于工具化。無(wú)論是自動(dòng)化還是信息化，其實(shí)質(zhì)都是工具，企業(yè)的靈魂與核心還是人。

德國人在工業(yè)4.0落地八項計劃中，就非常重視人的價(jià)值，比如反復強調如何管理復雜系統、如何保證人身安全、如何優(yōu)化工作的組織與管理、如何培訓員工技能及拓展他們的職業(yè)發(fā)展，如何制訂合理的規章制度，以及如何實(shí)現人力資源的充分利用等等，這些圍繞以人為中心的問(wèn)題都是工業(yè)4.0重要研究的內容。

即便是重視高科技的美國，GE將工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)定義為三個(gè)關(guān)鍵要素“智能機器、高級分析、工作人員”，人也是其中的重要要素。GE前董事長(cháng)兼CEO韋爾奇就說(shuō)過(guò)：“‘人’在企業(yè)謀求成功的過(guò)成功起著(zhù)決定性的作用。”

在我國的國家級戰略——《中國制造2025》中更是重點(diǎn)提出“以人為本”的基本方針，“堅持把人才作為建設制造強國的根本，建立健全科學(xué)合理的選人、用人、育人機制，加快培養制造業(yè)發(fā)展急需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、經(jīng)營(yíng)管理人才、技能人才。”并提出了制造業(yè)人才培養計劃、卓越工程師培養計劃、提高現代經(jīng)營(yíng)管理水平等具體舉措。

正是基于這個(gè)思路，筆者在兩年前提出了“CPPS人機網(wǎng)三元戰略”，CPPS是Cyber-Person-Physical System的縮寫(xiě)，Person指的是勞動(dòng)者及其技能、素養、精神、組織、管理等。CPPS體現了以人為本，人與賽博、物理虛實(shí)兩世界的融合、迭代發(fā)展，構建以賽博智能為目的的人機網(wǎng)三元戰略。正是在該戰略思想的指導下，蘭光創(chuàng )新研發(fā)的設備物聯(lián)網(wǎng)/MES等產(chǎn)品均以人為中心，通過(guò)智能化的設備管理、計劃排產(chǎn)、人機協(xié)同、質(zhì)量管控等技術(shù)手段，幫助企業(yè)最大程度地發(fā)揮人的價(jià)值，實(shí)現了智能化“為人所用”的核心價(jià)值。這些系統在軍工等眾多企業(yè)得到了很好的應用。

隨著(zhù)自動(dòng)化、數字化、網(wǎng)絡(luò )化、智能化的快速發(fā)展，智能制造已經(jīng)成為了企業(yè)轉型升級的重要手段，這個(gè)過(guò)程中，對人的要求要越來(lái)高，我們不能像以前大規模生產(chǎn)時(shí)一樣，對員工實(shí)行簡(jiǎn)單的管理，而應該像泰勒在《科學(xué)管理原理》中寫(xiě)的：“工人和管理者雙方最重要的目標是培訓和發(fā)掘企業(yè)中每個(gè)人的技能，以便每個(gè)人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的流動(dòng)生產(chǎn)率從事適合他的等級最高的工作。”，通過(guò)培訓、培養，使他們的技能大為提升，以滿(mǎn)足各層次的工作需求。

在工業(yè)4.0發(fā)展的進(jìn)程中，除了需要大量高技能、高責任心的藍領(lǐng)工人以外，還需要越來(lái)越多的高素質(zhì)“知識工作者”(“知識工作者”是管理大師德魯克在1959年《已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)》中第一次提出的概念)，這些知識工作者將是企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理的核心力量，但如何管理好這些人才，我們不能靠傳統的科層管理模式，而應該讓他們發(fā)揮出更大的內在積極性，達到一種自組織、自激勵的管理模式，使他們由普通的員工升華為一種富有創(chuàng )新能力、富有激情的“創(chuàng )意精英”。

“人”是企業(yè)的核心競爭力

谷歌掌門(mén)人埃里克·施密特說(shuō)：“那些有抱負并樂(lè )于(也有能力)利用科技去挑戰更多可能的人，都是創(chuàng )意精英。創(chuàng )意精英是一個(gè)極其難以管理的群體，在老舊的管理體制中尤其如此，因為無(wú)論你付出多少努力，都無(wú)法指揮這些人的想法。如果你無(wú)法管理創(chuàng )意精英的想法，就必須學(xué)會(huì )管理他們進(jìn)行思考的環(huán)境，讓他們樂(lè )于置身其中。”

在工業(yè)4.0進(jìn)程中，實(shí)現智能化技術(shù)的難度很大，但管理好、使用好企業(yè)的各類(lèi)人才，特別是越來(lái)越多的80后，90后，是一項更為艱巨的任務(wù)。機器人等先進(jìn)設備是可以買(mǎi)得來(lái)的，而作為企業(yè)的核心競爭力的人才管理及經(jīng)營(yíng)，不是花錢(qián)就能買(mǎi)得到的，也不是一蹴而就的事情，是企業(yè)需要投入大量精力、財力長(cháng)期積累沉淀的過(guò)程，而這恰恰是中國制造業(yè)工業(yè)4.0征程中最大的挑戰吧。

通過(guò)以上分析，希望使大家明白，在工業(yè)4.0發(fā)展歷程中，我們不能只關(guān)注機器人、5軸數控機床、會(huì )移動(dòng)的AGV，以及那些被吹上天的AI等信息化技術(shù)，要在合理利用這些先進(jìn)的軟硬件系統的基礎上，在宏觀(guān)經(jīng)濟不景氣的情況下，我們更應該眼睛向內，踏踏實(shí)實(shí)地以人為本，充分發(fā)揮人的價(jià)值，以較少的投入激發(fā)出最大的創(chuàng )造力與企業(yè)競爭力，實(shí)現企業(yè)的成功轉型升級，這是筆者近幾年一直呼吁的觀(guān)點(diǎn)，希望能引起更多制造企業(yè)的重視。

否則，忽視這一點(diǎn)，工業(yè)幾點(diǎn)零都是零！