新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：管理的核心是人，管人帶人的實(shí)質(zhì)是培養人、激勵人。很多管理者親力親為，費了九牛二虎之力，結果卻并不理想。想要成為一名優(yōu)秀的管理者，至少要克服這10個(gè)管理誤區。

管理者

一、重專(zhuān)業(yè)，輕管理

很多企業(yè)的中基層管理者，在擔任管理職務(wù)的同時(shí)，還必須承擔一定的專(zhuān)業(yè)工作，有些人還是專(zhuān)業(yè)主力。這里的問(wèn)題不是管理者能否承擔專(zhuān)業(yè)或業(yè)務(wù)工作，而是是否會(huì )造成管理缺位或失位的問(wèn)題。很多管理者在專(zhuān)業(yè)上花了大量的時(shí)間、精力，以致基本的管理作用沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。

1、當主業(yè)還是當副業(yè)。一些管理者在定位上實(shí)際上把管理當成了副業(yè)，在管理上相當于打打醬油。

2、當英雄還是當領(lǐng)袖。一些管理者習慣了當個(gè)人英雄沖鋒陷陣，更享受當專(zhuān)家當英雄的感覺(jué)。不愿意當團隊領(lǐng)袖，不習慣通過(guò)發(fā)揮團隊的力量達成目標。

3、在其位要謀其政。一些管理者只是名譽(yù)上的管理者，不做實(shí)質(zhì)的管理工作，對下屬不聞不問(wèn)，任其自行其事自生自滅。

管理者首先必須意識到自己是個(gè)管理者，然后才是專(zhuān)業(yè)者或業(yè)務(wù)員，做專(zhuān)業(yè)工作必須以不耽誤管理工作為前提，既在其位，必謀其政。

二、重管事，輕帶人

經(jīng)常聽(tīng)企業(yè)老板抱怨，我的干部做事一把好手，就是不會(huì )帶人。跟事情打交道很容易，因為事情是死的，從事情角度進(jìn)行計劃分工檢查考核，很多管理者是擅長(cháng)的。但跟人打交道比較麻煩，人有個(gè)性，有態(tài)度，有情緒，而且每個(gè)人都不一樣，所以有些管理者有意無(wú)意回避做管人帶人的工作。

這里除了方法與策略的問(wèn)題外，最基本的是要對管人帶人建立正確的認知：

1、管理的目的在于事，但管理的本質(zhì)在于人。管人帶人的實(shí)質(zhì)是培養和激勵人。

2、管人帶人不能脫離于工作。管人帶人是通過(guò)做事管事的過(guò)程達到培養人，激勵人的目的和效果。

3、員工在工作過(guò)程中存在工作認知不當，工作行為不良，方法技能不足的時(shí)候，也正是管理者引導工作認知，糾正工作習慣，訓練指導工作技能的時(shí)機。

4、員工在工作中表現出消極悲觀(guān)，畏難自卑，麻木低迷的工作狀態(tài)時(shí)，正是管理者幫助下屬認識工作的價(jià)值和意義，激發(fā)工作士氣和激情，建立工作信心和成就感的時(shí)機。

三、重管人，輕修己

與優(yōu)秀的管理者更傾向于在自己身上下功夫相比，某些管理者更傾向于把注意力放在他人或下屬身上，這樣的表現包括：

1、外歸因。遇到問(wèn)題，更傾向于在對方身上找原因，比如怪罪于對方上進(jìn)心不足，責任心不好，執行力不夠，個(gè)性太強，自私頑固，缺乏合作精神等。

2、強變人。試圖改變他人，對對方在觀(guān)念認知和行為表現等達不到自己要求的地方，進(jìn)行要求，糾錯，指正，懲罰，目的是把對方塑造成一個(gè)標準的人。

3、比聰明。想方設法搞定下屬，用各種聰明，各種手段試圖征服下屬。講道理，用心計，施獎罰，目的是讓對方臣服。

4、燈下黑。意識不到自己的問(wèn)題和盲區，自我感覺(jué)良好，把別人的問(wèn)題看得清清楚楚，沒(méi)有意識到問(wèn)題出在自己身上。

重管人，輕修己的誤區在于沒(méi)有意識到：當管理者說(shuō)的是一套標準，而實(shí)際做的是另外一套行為，員工不會(huì )相信你說(shuō)的，而是相信你做的。試圖改變別人而不改變自己，不在自己身上找問(wèn)題下功夫，不一定能解決問(wèn)題，最終也改變不了別人。所以，管人的關(guān)鍵在管理自己，修煉自己。

四、重關(guān)系，輕制度

中國是個(gè)人情社會(huì )，國人對人情面子關(guān)系有根深蒂固地偏好和重視，以至于在制度與人情相沖突的地方，會(huì )有意無(wú)意地犧牲制度。重關(guān)系，輕制度的弊端在于：

1、主觀(guān)大于客觀(guān)。關(guān)系是個(gè)體的，制度是整體的；關(guān)系是主觀(guān)的，制度是客觀(guān)的。重關(guān)系，輕制度，導致管理缺乏客觀(guān)衡量標準，使得管理者在決策，裁決，評判時(shí)更容易表現出主觀(guān)性，隨意性，從而容易導致結果的粗放性和不公平性。

2、自利大于守約。制度有利于自己時(shí)執行，自己不方便時(shí)就不執行，導致契約精神，守約守規則的制度文化難以形成，而制度的公信力也難以建立。

3、感性大于理性。情為感性，法為理性，重關(guān)系，輕制度更容易導致管理的任性。

五、重結果，輕過(guò)程

管理對結果的看重無(wú)可厚非，但如果不理解過(guò)程和結果的關(guān)系，可能導致結果不理想的惡性循環(huán)。重結果，輕過(guò)程的認知誤區在于：

1、單歸因。對目標是否達成的歸因單以員工為因，而不是以?xún)仍谕庠诟鞣N綜合因素為因。如果員工做事的流程不清，職責不明，輸入和條件不具備，遇到困難和問(wèn)題得不到協(xié)調和支持，得不到理想的結果就是很自然的事情。

2、輕互動(dòng)。沒(méi)有意識到工作過(guò)程中管理者與下屬之間的互動(dòng)，恰恰是彼此相互適應磨合，相互進(jìn)化成長(cháng)的機會(huì )和場(chǎng)合。方法的調整，彼此的進(jìn)步，關(guān)系的改善，有利于目標達成，也有利于形成良性循環(huán)。

3、不重因。佛家說(shuō)，菩薩畏因，凡人畏果，因上努力，果上隨緣。只求善果，不種善因，何來(lái)善果？努力了，結果尚且不能保證，不在因上努力，不在過(guò)程上下功夫，好結果的可能性不可能高。

六、重個(gè)體，輕整體

重個(gè)體，輕整體表現為忽視對團隊整體的建設，尤其是對團隊環(huán)境和團隊文化的塑造。優(yōu)秀的管理者通常有下面的認知：

1、好土壤種出好莊稼。人是環(huán)境的產(chǎn)物，從相對長(cháng)的時(shí)間來(lái)看，人很容易被環(huán)境影響和同化。好的環(huán)境里“壞人”會(huì )變成“好人”，差的環(huán)境里“好人”會(huì )變成“壞人”。

2、地形塑造水勢。塑造良好的團隊環(huán)境和文化，就好比開(kāi)鑿好有利的河床地形，水流輕易地順著(zhù)地形形成水勢。如果能有效塑造團隊環(huán)境和文化，對人的帶動(dòng)就能起到事半功倍的效果。

七、重對錯，輕動(dòng)作

在解決問(wèn)題時(shí)，重視原因和責任分析并沒(méi)有錯，但關(guān)鍵在于如何能更有效率地解決問(wèn)題。重對錯，輕動(dòng)作的誤區在于：

1、只說(shuō)不做。過(guò)于注重對錯，使得過(guò)度強調方案和方法是否完善，阻礙了行動(dòng)，從而阻礙了問(wèn)題的有效解決。

2、導致對立。糾纏于對錯，不可避免地把焦點(diǎn)放在人身上，導致對錯雙方人的對立，從而造成解決問(wèn)題的阻力。

3、本末倒置。對錯是方法，方法再正確，不行動(dòng)就解決不了問(wèn)題。動(dòng)作是行動(dòng)，即使方法有偏差，只要不斷行動(dòng)，不斷調整，就有可能解決問(wèn)題。

八、重批評，輕指導

企業(yè)經(jīng)?？吹揭环N現象，員工做錯了事，上司恨鐵不成鋼地訓斥下屬，可是悲劇的是上司努力訓斥，員工照常犯錯。這里的重點(diǎn)在于你指出下屬錯誤或過(guò)失的同時(shí)，能否給予恰當的指導。管理者需要認清的是：

1、批評在于讓對方認識到錯誤，指導在于幫助對方改正錯誤。

2、管理者不單要扮演評判者的角色，更要扮演教練導師的角色。

3、指責和指導同行。如果你要批評你的下屬，請同時(shí)給出你的指導和方法。

九、重啟動(dòng)，輕收尾

很多管理者不斷啟動(dòng)各種活動(dòng)，各種方案計劃，制定各種制度規則，開(kāi)始階段信誓旦旦，轟轟烈烈，而結果經(jīng)常是虎頭蛇尾，甚至不了了之。這里除了堅持的困難之外，認知的誤區也是重要原因：

1、心性不定。缺乏修煉的人，很容易受到外界和情緒的影響，導致行動(dòng)的聚焦力不足。不論是管理者，還是被管理者，行動(dòng)的聚焦力很容易散失，管理者如果沒(méi)有咬定青松不放松的專(zhuān)注精神，就很容易造成結果的不了了之。

2、抓不住重點(diǎn)。如果管理者不能時(shí)刻明晰工作重點(diǎn)，就容易被環(huán)境變化牽著(zhù)鼻子走。

3、開(kāi)始太草率。對啟動(dòng)的事情缺乏縝密思考，對自己和團隊估計過(guò)高，對困難估計不足等等，導致執行困難時(shí)推倒重來(lái)。

4、機制缺失?？抗芾淼淖杂X(jué)性，難以始終做到有頭有尾，所以外在約束性的管理機制就有必要，比如制定有效的閉環(huán)管理制度加以約束。

十、重物質(zhì)，輕精神

有時(shí)在課堂上談到如何激勵和調動(dòng)員工時(shí)，很多管理者會(huì )抱怨手中缺乏物質(zhì)激勵的手段，不能加工資，無(wú)權發(fā)獎金，也不能提職位。不可否認的是，物質(zhì)激勵對當前企業(yè)的大多數人來(lái)說(shuō)是最基本，也是最關(guān)鍵的。但是問(wèn)題在于，當物質(zhì)激勵手段不足時(shí)，管理者是否有思路有能力通過(guò)為員工提供精神價(jià)值來(lái)彌補物質(zhì)激勵的不足。

1、人有兩種活法，一種是為活著(zhù)而活著(zhù)，一種為意義而活著(zhù)。前者表現為物質(zhì)的驅動(dòng)，后者表現為精神的驅動(dòng)。

2、物質(zhì)的驅動(dòng)是本能的，基礎的，低層次的。過(guò)分強調物質(zhì)激勵，容易導致人們忽視對內在精神和意義的追求。而且當物質(zhì)需求被滿(mǎn)足時(shí)，物質(zhì)激勵的效果會(huì )大打折扣。所以管理者應該引導員工對精神追求的關(guān)注。

3、精神的驅動(dòng)是人特有的，高層次的。人與動(dòng)物的區別是人能有賦予和選擇意義。人類(lèi)不僅需要活著(zhù)，更需要有意義地活著(zhù)，所以，對人生意義的追求是人類(lèi)進(jìn)步的內在動(dòng)力。

4、精神激勵方法多樣。激勵手段可從人們對人生各種意義的理解來(lái)設計。人們會(huì )針對諸如安全，可靠，信任，尊重，自主，奉獻，支配，掌控，好奇心，踏實(shí)，刺激，榮譽(yù)，成就，成長(cháng)，競賽，信心等各種價(jià)值賦予意義，形成對自己的內在驅動(dòng)。

克服十重十輕的誤區，有助于管理者更加合格和優(yōu)秀。