新益為TPM咨詢(xún)公司概述：很多企業(yè)在設備管理上都推行點(diǎn)檢方法，但推行一段時(shí)間后的實(shí)際收效卻不太理想，讓不少強力推動(dòng)者倡導者十分尷尬和被動(dòng)。難道是設備點(diǎn)檢方法本身有問(wèn)題么？肯定不是，問(wèn)題出在了推行點(diǎn)檢的具體思路與做法上。

設備點(diǎn)檢

主要原因其實(shí)很簡(jiǎn)單：妄圖一步到位，急功近利。為了達到這個(gè)目的，按照專(zhuān)家或教科書(shū)推行，起步高標準高要求，一開(kāi)始就花大氣力建團隊、設標準、搞培訓、立制度；狠一點(diǎn)的甚至直接要“政策”。

于是，文字和方案準備了一大摞，能落實(shí)到位的實(shí)質(zhì)點(diǎn)檢行動(dòng)卻有限。結果一段時(shí)間下來(lái)，千辛萬(wàn)苦制定的各種標準很多屬于紙上談兵并不實(shí)用，搞點(diǎn)檢作業(yè)的維修工滿(mǎn)腹怨氣，點(diǎn)檢效果自然也好不到哪里去，領(lǐng)導也沒(méi)看到推行點(diǎn)檢的明顯效果。真所謂，希望越大失望越大。

其實(shí)按照《裝備保障管理（CPM）》的觀(guān)點(diǎn)，在工廠(chǎng)效益貢獻并不明顯的設備管理維修方面，搞任何變革或創(chuàng )新，都要從簡(jiǎn)單容易、快速有效的敏感點(diǎn)入手，盡量先低調小范圍試點(diǎn)，待取得明顯成效后再理直氣壯的向上級要人要“政策”、大張旗鼓的甩開(kāi)膀子大干。當然了，簡(jiǎn)單、有效、敏感點(diǎn)的選擇是有技巧的，想必資深設備主管們都心中有數。

下面是一位老師傅整理的簡(jiǎn)單起步的點(diǎn)檢要點(diǎn)，供同行朋友們開(kāi)始推行點(diǎn)檢時(shí)參考……

1.明確點(diǎn)檢的目的

為了準確掌握設備的技術(shù)狀況及劣化程度，對影響設備正常運行的關(guān)鍵部位進(jìn)行管理制度化、操作技術(shù)規范化的檢查維護工作稱(chēng)為設備點(diǎn)檢。所謂“點(diǎn)”，是指設備的關(guān)鍵部位，通過(guò)檢查些“點(diǎn)”，就能及時(shí)、準確地獲取設備技術(shù)狀態(tài)的信息。（點(diǎn)檢對劣化傾向管理比較有效，重點(diǎn)在趨勢預測上，隨機性故障不應是點(diǎn)檢的關(guān)注重點(diǎn)。）

2.簡(jiǎn)單實(shí)用的八定一成

定點(diǎn)：確定點(diǎn)檢設備關(guān)鍵部位，薄弱環(huán)節；

定項：確定點(diǎn)檢項目即檢查內容（與技術(shù)水平匹配和儀器儀表配套，什么時(shí)代了，切莫拘泥于什么口眼耳鼻手方式）；

定標：確定判斷正常與否的標準（根據設備技術(shù)要求、實(shí)踐經(jīng)驗）；

定期：設定檢查的間隔時(shí)間（主要依靠經(jīng)驗和重要程度）；

定法：確定點(diǎn)檢方法（需不需要解體？停機？用什么儀器（五感還是簡(jiǎn)單儀表）——一開(kāi)始不要搞什么日常點(diǎn)檢、精密點(diǎn)檢的職能劃分）；

定人：確定檢查項目的實(shí)施人員（最好實(shí)行專(zhuān)項專(zhuān)機專(zhuān)業(yè)負責，有利于發(fā)現異常）；

定表：確定表單格式和記錄要求（這個(gè)是必須的，只要對接到位，也是可以適當靈活的）；

定流程：確定點(diǎn)檢與維修的接口和工作流程（責權利要分清）；

成閉環(huán)：步步落實(shí)，持續改進(jìn)，閉環(huán)管理。

3.客觀(guān)評價(jià)，切忌夸大其詞

日本企業(yè)統計推行點(diǎn)檢管理制度后達到了四個(gè)目的：

設備維修費用下降，幅度達到5%上，5年合計下降幅度達到20%特別好的一家工廠(chǎng)5年維修費用下降了30%，提高了企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本；

設備故障大大下降，故障率從平均1.5%下降到0.4%，突發(fā)故障發(fā)生次數下降了50多倍，需要搶修的突發(fā)故障下降了2倍多，故障停機時(shí)間下降了3.5倍；

計劃維修比例上升，計劃準確度提高，預防維修和計劃工作按時(shí)完成率提高，計劃維修項目提高3.5倍，非計劃維修下降70%；

設備投資回報提高，設備可利用率提高25%。

以下文章是一位設備員的發(fā)言稿，表達了其對設備點(diǎn)檢的一些獨特看法，特與大家分享一下。

一、我們?yōu)槭裁匆x擇點(diǎn)檢制

設備管理在企業(yè)生產(chǎn)中非常重要的位置，企業(yè)的生產(chǎn)主要是人操作設備給我們生產(chǎn)出產(chǎn)品。因此，掌握設備的動(dòng)態(tài)至關(guān)重要，掌握了設備的動(dòng)態(tài)，下一步針對設備情況采取的措施將會(huì )是有的放矢。因為水平和經(jīng)驗的因素，也許剛開(kāi)始的措施是不合理的甚至是錯誤的。但是只要用心，我們會(huì )很快邁上一個(gè)新的、更高的臺階。那么如何掌握設備的動(dòng)態(tài)呢？途徑很多，我認為就目前我們的現狀，點(diǎn)檢制是比較適合的。點(diǎn)檢制搞好了，以后配以更先進(jìn)的儀器儀表，就達到了在線(xiàn)檢測。

點(diǎn)檢制搞好了，我們在掌握設備的動(dòng)態(tài)的情況下，逐步從“故障被迫性維修”向“預防性維修”轉變。我曾經(jīng)在設備主任的位置上干了五年，也有一些體會(huì )，最明顯的就是你不知道什么難心事兒明天在等著(zhù)你，維修工像救火隊員一樣到處撲火，你忙的團團轉，領(lǐng)導的臉拉得老長(cháng)，可收效又如何呢？我認為是負數，因為這么個(gè)忙法，你越忙對正常生產(chǎn)的影響就越大，生產(chǎn)效益就越差。過(guò)去曾經(jīng)有種這樣的說(shuō)法：“我們的維修工越閑，說(shuō)明我們的生產(chǎn)越正常”，我認為這也是不對的！這樣會(huì )更進(jìn)一步促使自己成為一個(gè)救火隊員。

維修工在設備正常運轉時(shí)必須有所為。

那么，他們做些什么呢？我認為要做基于點(diǎn)檢制基礎上的“預防性維修”，意思就是根據點(diǎn)檢制基礎上獲取的信息，維修工有的放矢的提前做工作，在合適的時(shí)間實(shí)施維修。維修工在設備發(fā)現苗頭到實(shí)施維修這段時(shí)間需要做材料備件準備、方案準備等，在實(shí)施維修前可以跟生產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)系，使設備維修對生產(chǎn)的影響爭取做到最少。我認為這就是推行點(diǎn)檢制的目的所在，它最主要的好處就是讓人處于有序狀態(tài)，把工作做到前面，把影響降到最低。

二、我對點(diǎn)檢制的一點(diǎn)認識

車(chē)間一把手必須要是推行點(diǎn)檢制的堅強支持者

我是1997年到冶煉廠(chǎng)閃速車(chē)間參觀(guān)學(xué)習時(shí)第一次接觸點(diǎn)檢制這個(gè)詞的，當時(shí)覺(jué)得這挺好，就把人家的各種資料有意留著(zhù)，想以后參考借鑒。但是，后來(lái)當設備主任時(shí)面對很多問(wèn)題想推行點(diǎn)檢制時(shí)，卻因種種原因只好擱淺。直到去年我到提升工區，有這個(gè)條件了，另外，提升工區的實(shí)際情況也需要我們必須使設備管理的理念有個(gè)變化水平上個(gè)臺階。否則，人員少、任務(wù)重、安全性要求高、系統脆弱的現狀根本無(wú)法滿(mǎn)足礦里的出礦需求。

點(diǎn)檢制是一個(gè)系統的工程，它涵蓋車(chē)間管理的方方面面，它的推行涉及幾乎所有人員培訓、運作系統的設計等，它的運作涉及經(jīng)濟考核、生產(chǎn)跟設備的協(xié)調等。如果車(chē)間一把手不大張旗鼓的的推行，推行后不堅決維護它的運行，哪個(gè)人還能做成這件事？反過(guò)來(lái)，如果車(chē)間主任想做成這件事，有什么困難不能克服？

點(diǎn)檢制不必是一成不變的模式

我們推行點(diǎn)檢制前，參考了冶煉廠(chǎng)的一些做法，但是有區別。推行后又到選礦廠(chǎng)三選車(chē)間、二礦區西主井參觀(guān)，發(fā)現每處都有不同。人家的東西不一定適合你，或者雖然好但自己的條件達不到。所以，只要保證點(diǎn)檢制的本質(zhì)意思不變，運行模式可根據自己的條件進(jìn)行設計。適合的就是好的！

比方說(shuō)點(diǎn)檢卡我們是要求每班投到點(diǎn)檢箱里的，而三選礦和西主井的是每月一本的；專(zhuān)職點(diǎn)檢員人家每個(gè)車(chē)間都有五六位，而我們都是兼著(zhù)別的職的。

所以，我們不必老考慮我們的條件達不到，只要冷靜的分析我們的條件，一樣可以設計出完全實(shí)用的點(diǎn)檢體系。只要達到了為“預防性維修”提供準確可靠信息的目的、保證設備安全可靠運行的目的，就是好的！

三、點(diǎn)檢制給我們的回報是豐厚的

我們工區是從2006年4月份開(kāi)始醞釀和準備，6月底開(kāi)始正式推行點(diǎn)檢制的。今年二月份，在裝備部設備科技術(shù)人員的指導下，又進(jìn)行了較大的修正和規范。從推行點(diǎn)檢制以來(lái)，我工區共避免重大事故4起，發(fā)現隱患及存在的問(wèn)題122起，設備造成的非計劃性停車(chē)由2006年上半年的平均52小時(shí)/月降低到目前的20小時(shí)/月以下，目前各級點(diǎn)檢均顯示出了良好的運行效果。

從開(kāi)始準備到推行的頭幾個(gè)月，我們感到確實(shí)很忙，本身的故障檢修就夠人受的了，還要憋著(zhù)勁去做預防性維修。從一種體系轉軌到另一種體系談何容易，但我們憋著(zhù)勁硬是挺過(guò)了轉軌的陣痛。到去年十月份，基本完成了轉型。

完成轉型以后，車(chē)間管理者就比較輕松了。主要抓點(diǎn)檢工作每個(gè)人是否盡到自己的職責，維修工的準備工作做得如何，判斷和聯(lián)系何時(shí)進(jìn)行停機檢修，根據判斷當中的失誤適時(shí)修改點(diǎn)檢標準等。在此基礎上，針對出現故障頻率較高的地方進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)，做到持續穩步地提高。這樣就完全進(jìn)入良性循環(huán)的軌道了。

總之，我認為推行點(diǎn)檢制并基于此上的預防性維修，剛開(kāi)始時(shí)挺累，最多半年步入正軌后，管理者雖然也做大量的工作但心不累了，管理高效了。

可見(jiàn)，點(diǎn)檢制帶給我們的回報是豐厚的！