新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：在一片廢墟上超越福特?豐田的成功難道僅僅是TPS?其實(shí)這些都錯了。究其原因，是很多人將豐田所使用的工具和技巧當成了企業(yè)變革成功的秘密所在，而沒(méi)有深刻理解支持豐田基業(yè)常青的隱性力量。

豐田TPS

很多人都認為T(mén)PS就是運用看板、安燈、自動(dòng)化系統、單件流、或者U型的作業(yè)小組，所以他們開(kāi)始投入資金改造生產(chǎn)線(xiàn)安裝看板，但是結果總是以失敗而告終。

究其原因，其實(shí)是這些企業(yè)把TPS的工具和技巧當成了企業(yè)變革成功的秘密所在。

不得不承認，這些工具、方法和技巧孕育了精益生產(chǎn)在世界范圍內帶來(lái)的革命，但這絕對不是豐田生產(chǎn)管理的實(shí)質(zhì)。

為了更好的理解日本企業(yè)TPS的精髓，我們先提出三個(gè)問(wèn)題，其實(shí)這三個(gè)問(wèn)題正是TPS的要旨之所在，搞懂了這三個(gè)問(wèn)題，也就不難理解為什么中國企業(yè)學(xué)日本總是畫(huà)虎不成反類(lèi)犬了。

1.豐田推行TPS成功的精髓是什么?

2.實(shí)施精益生產(chǎn)操作層面的核心又是什么?

3.精益生產(chǎn)的3M是什么?

其實(shí)這三個(gè)問(wèn)題是遵循從核心到形式的邏輯，而我們認識事務(wù)的方式恰好是從表象逐漸深入到實(shí)質(zhì)，所以我們不妨從第二個(gè)問(wèn)題開(kāi)始，從豐田的發(fā)展中尋找TPS之所以誕生的邏輯和內在的精神。

TPS在生產(chǎn)操作層面的核心

我們先來(lái)分析TPS誕生的時(shí)代背景：

二戰之后，日本正在進(jìn)行戰后重建，它的汽車(chē)工業(yè)也是如同一個(gè)牙牙學(xué)語(yǔ)的嬰兒，所面臨的巨大困境是今天的公司很難想象的。

1950年，豐田的老板豐田英二從美國考察汽車(chē)工廠(chǎng)回到日本國內，把當時(shí)的豐田總經(jīng)理大野耐一叫到自己的辦公室，極其自然并且非常冷靜地交給大野耐一一項新的工作，就是要設法改進(jìn)豐田的制造流程，以福特的生產(chǎn)力為目標，提升豐田的生產(chǎn)力水平。

與福特相比，豐田面臨很多困難：

福特T型車(chē)的市場(chǎng)需求非常大，所以福特為了滿(mǎn)足市場(chǎng)需要實(shí)施大規模生產(chǎn)。但是豐田面臨的市場(chǎng)不同，它必須用一條裝配線(xiàn)制造出低產(chǎn)量的許多車(chē)款，才能維持對市場(chǎng)的吸引力。

福特公司有充足的資金來(lái)保證他們實(shí)施大規模生產(chǎn)，豐田當時(shí)可是窮得見(jiàn)鍋底，為了保證資金鏈不發(fā)生悲慘的斷裂，豐田必須能快速周轉資金。

福特公司財大氣粗，可以建立自己龐大的倉庫和車(chē)間，而豐田不可能投入大量資金用于建倉庫和廠(chǎng)房。

這幾乎是一個(gè)難以想象的任務(wù)，幾乎就是螳臂擋車(chē)，自不量力。

但事實(shí)并非如此，豐田英二在做出這個(gè)決定之前恐怕是早就已經(jīng)成竹在胸，運籌帷幄。

在前往美國實(shí)地考察之后，豐田英二驚訝地發(fā)現美國這種大規模的生產(chǎn)方式從30年代到50年代根本沒(méi)有太大變化，而且這種方式本身存在許多缺點(diǎn)。

豐田英二看到生產(chǎn)設備制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一個(gè)批次滿(mǎn)了之后再被送到另一個(gè)部門(mén);然后又堆放一陣子，再送到下個(gè)流程。

大規模生產(chǎn)導致了一個(gè)個(gè)相互間斷的流程，極大地延遲了交貨期和占據大量的空間。

而所謂降低單位平均成本的唯一做法就是使那些高昂的設備不停地生產(chǎn)，員工不停地勞作。

企業(yè)獎勵那些生產(chǎn)更多在制品、使機器和員工不停忙于生產(chǎn)的部門(mén)經(jīng)理，而大批量生產(chǎn)出來(lái)的東西中隱藏著(zhù)成批次的瑕疵品卻數周之內都不能被察覺(jué)。

豐田英二把這一切都看在眼里，同時(shí)也看到了他們迎頭趕上并超越的機會(huì )。

大野耐一接到豐田英二的指令之后，再度走訪(fǎng)了美國，同時(shí)研讀了亨利福特的著(zhù)作《現在和未來(lái)》，正是福特建立連續的無(wú)間斷流程的概念和思想讓大野耐一找到了克敵制勝的法寶，同時(shí)大野耐一也深化了福特的思想：

1.流程不僅是需要連續的不間斷的，同時(shí)流動(dòng)的應該是可能的最小批量，最好是能單件流動(dòng)(單件流);

2.必須使員工擅長(cháng)對流程進(jìn)行持續改進(jìn)，使其更流暢，更省時(shí)省力，更少的發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題。

綜合以上兩點(diǎn)，大野耐一終于成功設計出既能根據顧客需要而靈活變化，且同時(shí)能夠提高效率的單件流的生產(chǎn)方式，并將其完善和付諸實(shí)踐，即單件流。

從而奠定了豐田成為汽車(chē)業(yè)新的霸主的基礎，也創(chuàng )造了改變世界的制造模式。

所以說(shuō)，TPS最初的本質(zhì)以及它最精髓的部分就是建立連續的不間斷的流程，在操作層面上，單件流毫無(wú)疑問(wèn)地成為核心的原則。

而精益生產(chǎn)的其他工具，例如快速切換、工作標準化、拉動(dòng)式生產(chǎn)方式全都是為了創(chuàng )造無(wú)間斷操作流程而開(kāi)發(fā)出來(lái)的為其服務(wù)的。

單件流與3M

理解了TPS操作層面的核心原則，我們再來(lái)學(xué)習豐田精益生產(chǎn)的3M，也就是回答前面得到的第三個(gè)問(wèn)題。

大家很容易理解單件流是完美無(wú)缺地滿(mǎn)足精益生產(chǎn)的工作方式，流程中的每一步都以最小批量在一個(gè)節拍的時(shí)間內產(chǎn)出下步所需要的產(chǎn)品，可以建立連續的不間斷地生產(chǎn)流程。

它要求流暢的、有節奏的、平穩的，注重整體效率的生產(chǎn)，每一步都應如此，不能快也不能慢，就像心跳一樣必須保持自己的規律。

而現實(shí)中的情況往往不像我們想象的那么簡(jiǎn)單和美好。這樣的一種生產(chǎn)方式在具體的實(shí)施和執行過(guò)程中，我們會(huì )遭遇到很多意想不到的困難和情況。

隨著(zhù)豐田模式被大面積推廣，訂單制的生產(chǎn)模式風(fēng)靡全世界，所有企業(yè)都希望在顧客有需求而下訂單的時(shí)候制造出顧客想要的產(chǎn)品，這雖然是精益生產(chǎn)方式的最終目標，但也和工業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)產(chǎn)生了沖突。

比如市場(chǎng)需求的變化、生產(chǎn)品種的變化、配件供給的變化，甚至人員、技術(shù)的變化都會(huì )導致單件流的波動(dòng)。

那么我們又該如何規避和應對這些可能產(chǎn)生的困難呢?實(shí)際上豐田諸多的工具和方法都是為了保證和完善單件流而出現的，而豐田公司的3M也因此而誕生。

這里所說(shuō)的3M不是美國的3M公司，而是“豐田模式”中提到的需要極力消除和避免的三種生產(chǎn)中的現象。

第一個(gè)M是muda，也就日語(yǔ)里浪費的意思，地球人都知道消除浪費很重要，不多說(shuō)了。

第二個(gè)M是muri，這是指員工或者設備的負荷過(guò)重。

某種意義上，muri正好和muda相反，muri是把人員或者機器推得超出限度，負荷過(guò)重的生產(chǎn)將導致安全和品質(zhì)問(wèn)題，因此muri也是我們必須杜絕的現象。

第三個(gè)M叫mura，意思為不均衡，不平準。從字面上來(lái)看，mura實(shí)際就是muri和muda的融合，而事實(shí)上，mura的產(chǎn)生也正是muri和muda交替發(fā)生共同存在時(shí)導致的結果。

由于市場(chǎng)是難以預測的，同時(shí)你的工廠(chǎng)內部還會(huì )經(jīng)常發(fā)生一些類(lèi)似于停工、零部件遺失或質(zhì)量問(wèn)題之類(lèi)的“小事情”，這些都導致了你的生產(chǎn)經(jīng)常處于一種波動(dòng)的狀態(tài)。

沒(méi)有平穩的生產(chǎn)進(jìn)度，無(wú)間斷的流程也成了空中樓閣。如何實(shí)現穩定的平穩的生產(chǎn)?豐田開(kāi)始了艱苦的探索，muri和mura也因此而誕生了。

從整體上來(lái)說(shuō)，顧客的購買(mǎi)需求是無(wú)法預期的，為了能夠在變化的環(huán)境中實(shí)現自身生產(chǎn)的平穩，唯一的辦法就是依賴(lài)少量的緩沖庫存或零件貨棧來(lái)保證單件流的流暢。這是大野耐一觀(guān)察超級市場(chǎng)的補貨制度獲得的靈感。

有了這樣的一個(gè)緩沖的成品庫存，你可以保證按照既定的節拍和時(shí)間內生產(chǎn)出每天定量的產(chǎn)品：當訂單多的時(shí)候，緩沖庫存保證了你不會(huì )為了達到生產(chǎn)計劃而拼命加班;當訂單少的時(shí)候，你要做的不過(guò)是將你消耗的緩沖庫存補充完整。

“容忍這種小浪費，可以避免使你的整個(gè)生產(chǎn)流程及供應鏈造成更大的浪費”。

事實(shí)上，不均衡的現象不僅僅是總體上數量的變化導致的，還有一種產(chǎn)生于生產(chǎn)內部各工序之間的供應關(guān)系上的不均衡現象也需要消除。

在總體數量不變的情況下，產(chǎn)品的種類(lèi)不同，各種產(chǎn)品的數量也不一樣，每種產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中同樣會(huì )生產(chǎn)不均衡。

豐田的解決措施就是生產(chǎn)計劃均衡化。

盡管用少量的緩沖庫存的看板系統來(lái)解決不均衡的問(wèn)題，但這種緩沖庫存絕對不能很大量，其緩沖能力也是有限的。

為了徹底解決不均衡的問(wèn)題，豐田從開(kāi)始就考慮如何安排生產(chǎn)計劃，這就引入了生產(chǎn)計劃均衡化，也就是如何根據不同零部件的節拍制定每種產(chǎn)品的產(chǎn)出數量。

這里用一幅圖來(lái)讓大家直觀(guān)地理解豐田的做法：

如圖所示，A部件生產(chǎn)線(xiàn)每單位時(shí)間生產(chǎn)的產(chǎn)品為3個(gè)，B為2個(gè)，C為一個(gè)，在混裝線(xiàn)上要滿(mǎn)足上下工序的平穩運行，就必須保證在單位時(shí)間消耗部件的速度與上一工序的速度同步。

事實(shí)上，豐田正是這么做的，這也是在天津豐田的工廠(chǎng)里每4輛皇冠就必須出1輛銳志的原因，就是為了保證向前工序取料的平穩。

這就是現在很多企業(yè)搞精益生產(chǎn)時(shí)候的一個(gè)誤區，只看到消除muda這一個(gè)方面，但是更重要的實(shí)現平穩的生產(chǎn)和使流程保持均衡卻被人當作一塊沒(méi)用的抹布扔進(jìn)了垃圾桶。

TPS成功的精髓

通過(guò)回溯豐田TPS的發(fā)展歷程，我們不難看出精益生產(chǎn)的很多方法是在實(shí)踐中逐漸豐富并且被完善的。

但是，為什么在豐田會(huì )誕生TPS，為什么會(huì )總結出如此多保證TPS生產(chǎn)的工作方法?其實(shí)這一問(wèn)題的答案，正是我們提出的第一個(gè)問(wèn)題：豐田推行TPS成功的精髓!

豐田模式可以扼要地總結為兩大支柱：一為“持續改進(jìn)”，二為“尊重員工”。

持續改進(jìn)是豐田汽車(chē)公司經(jīng)營(yíng)企業(yè)的基本方法，它挑戰所有事情，更重要的是創(chuàng )造持續學(xué)習的精神，接受并保持變革的環(huán)境。

而要創(chuàng )造這種環(huán)境，就必須尊重員工。豐田正是通過(guò)促使員工積極參與工作的改進(jìn)而實(shí)現團隊合作和發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng )造力。

我們以精益生產(chǎn)中的單件流的發(fā)展來(lái)說(shuō)明豐田模式的精髓。

一些TPS大師這樣評價(jià)單件流：

1.單件流是一個(gè)要求非常嚴格的流程，問(wèn)題要能快速地被察覺(jué)，且需要被迅速解決，否則生產(chǎn)就會(huì )停止。這就迫使企業(yè)和員工產(chǎn)生回應企業(yè)問(wèn)題所需要的急迫感(《精益思維》)。

2.在單件流的制造方法中，若有問(wèn)題發(fā)生整條生產(chǎn)線(xiàn)都會(huì )暫停，就此看來(lái)這是一種糟糕的生產(chǎn)制度。

可是，當生產(chǎn)停止時(shí)，每個(gè)人都被迫要立刻解決問(wèn)題。于是大家都被迫去思考解決之道，通過(guò)徹底思考。團隊成員因而成長(cháng)，變得更加勝任。

換句話(huà)說(shuō)，我們創(chuàng )造了困惑，從而逼迫我們必須設法解決此問(wèn)題(北美地區豐田汽車(chē)制造公司前任總裁箕浦照幸)。

3.存貨使人員養成不立即面對與處理問(wèn)題的壞習慣，如果你不立即處理問(wèn)題，就無(wú)法改進(jìn)你的流程。單件流和持續改進(jìn)就像是連體嬰兒(《豐田之路》)。

大師們的語(yǔ)言可以幫助我們理解單件流。

簡(jiǎn)而言之，單件流的意義不僅僅在于實(shí)施單件流縮短了交貨周期，降低了在制品庫存，提升了質(zhì)量品質(zhì)。

更重要的在于，當問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候，單件流逼迫所有成員全員參與到問(wèn)題的解決中來(lái)，同時(shí)要求迅速徹底地解決問(wèn)題，這就是豐田模式的持續改進(jìn)和全員參與的內在表現。

事實(shí)上，單件流的作業(yè)小組，需要有很強的紀律性和很高的覺(jué)悟才能維持其運作，而很多公司開(kāi)始的時(shí)候并不具備這樣的能力，形成這樣的能力需要有一個(gè)痛苦的涅槃過(guò)程。只有熬過(guò)挑戰和痛苦后，就能出現相當顯著(zhù)的成果。

而這個(gè)痛苦的涅槃過(guò)程，恰好是豐田員工在尊重人性、尊重員工創(chuàng )造力的團隊氛圍下合作創(chuàng )造的結果，也因此而誕生了很多保障生產(chǎn)流程平穩運行的工具。

所以，大家應該理解了尊重員工，激勵員工積極參與到改善中來(lái)，打造學(xué)習型企業(yè)是TPS的文化層面的關(guān)鍵，而單件流則是TPS操作層面的核心原則。

豐田成功的根源在于，它能培養領(lǐng)導力、團隊和文化以及打造并維持一個(gè)學(xué)習型的企業(yè)。

之所以豐田能持續的運用TPS的工具和方法，必須歸功于豐田以了解與激勵員工為基礎的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。

而很多中國公司之所以無(wú)法消化單間流的原因就在于他們并不了解持續改進(jìn)所面臨的挑戰和痛苦，結果導致一旦發(fā)現公司必須付出的代價(jià)之后，馬上就放棄并退回了原路。

遺憾的是，中國很多企業(yè)并沒(méi)有理解單件流的精髓。

他們認為把單件流當成玩具般顯示無(wú)間斷流程優(yōu)點(diǎn)時(shí)是個(gè)不錯的概念，但是實(shí)際應用此概念導致一些短期內成本提高和交貨期延長(cháng)的痛苦時(shí)，就不是那么回事了。

長(cháng)久以來(lái)，人道主義者總是在批評生產(chǎn)制造類(lèi)企業(yè)里現場(chǎng)的裝配工作是企業(yè)里最乏味的、最壓抑和最卑微的工作，剝奪了基層員工的思考能力。

而在豐田，不僅僅是管理、財務(wù)、人力資源和銷(xiāo)售關(guān)注改進(jìn)他們的流程，基層員工也得到同樣的權利和義務(wù)，他們同樣會(huì )設法改進(jìn)他們的工作方式，找出滿(mǎn)足顧客要求的有價(jià)值的流程并加以創(chuàng )新。

從這點(diǎn)上說(shuō)，豐田是真正的學(xué)習型企業(yè)，它已經(jīng)學(xué)習并演進(jìn)了將近一個(gè)世紀。所以，我們在企業(yè)里搞精益生產(chǎn)，最重要的是建立一種尊重員工，讓所有員工都參與進(jìn)來(lái)，發(fā)揮全體員工創(chuàng )造力，打造學(xué)習型組織的文化。

只有這樣才能讓改善持續下去，才能讓追求完美和卓越的思想融入企業(yè)的血液和骨髓。

這并不是浮華的辭令，而是豐田上至高層主管，下至工廠(chǎng)實(shí)際執行創(chuàng )造價(jià)值的基層員工在工作中所奉行的一個(gè)準則，這樣的一種行動(dòng)的方式，使得員工的進(jìn)取精神和創(chuàng )造力得到最大程度的發(fā)揮。

正是這種雙螺旋結構使得豐田在改善和變革的道路上成為世界上其他企業(yè)的旗幟和領(lǐng)跑者。

這樣的公司，不管運用什么樣的生產(chǎn)方式，即使不借助看板也能取得成功。