新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：現地現物（genchi genbutsu），在日語(yǔ)中的字面意義，是實(shí)際的零部件和實(shí)際的地點(diǎn)。

三現主義

剛開(kāi)始聽(tīng)到現地現物（genchi genbutsu）這幾個(gè)字的時(shí)候，總覺(jué)得很別扭，也許是因為中文里面沒(méi)有這種別扭詞的原因吧。

但對豐田來(lái)說(shuō)，這幾個(gè)字卻意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個(gè)原則的含義是，解決問(wèn)題的方法是要親自看到實(shí)際情況，掌握一手信息。

用豐田汽車(chē)公司的創(chuàng )始人豐田喜一郎的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是：“絕不要相信一個(gè)不洗手就去吃飯的工程師。”

對現地現物最好的解釋?zhuān)俏以谪S田聽(tīng)到的一個(gè)小故事，這個(gè)小故事的名字叫：“在車(chē)間走直道的家伙干不成事”，或者說(shuō)，“絕不要提拔一個(gè)在車(chē)間走直道的人”。

這幾句話(huà)是大野耐一說(shuō)的。當時(shí)，他在質(zhì)量管理的時(shí)候，就親自到車(chē)間去觀(guān)察生產(chǎn)過(guò)程，并與第一線(xiàn)的工人建立起親密的溝通關(guān)系。

比如，當你在車(chē)間走過(guò)時(shí)，員工們碰到你的時(shí)候，會(huì )不會(huì )說(shuō)，“請你過(guò)來(lái)一下”？過(guò)來(lái)干什么？討論問(wèn)題呀。

如果你是個(gè)官僚，員工就會(huì )躲著(zhù)你。所以，優(yōu)秀的領(lǐng)導一定是那些現地現物的領(lǐng)導，走到哪里，都會(huì )有問(wèn)題來(lái)找你，在車(chē)間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。

所以，現地現物在豐田，講的是一種解決問(wèn)題的方法（方式或辦法）。豐田要求所有的車(chē)間管理人員要做員工解決問(wèn)題的伙伴，要讓員工樂(lè )于找你一起討論問(wèn)題。

做過(guò)豐田總裁的張富士夫也這樣說(shuō)過(guò)，他說(shuō)：無(wú)論在哪一個(gè)層面，領(lǐng)導都應當做一個(gè)現場(chǎng)主義者。

當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠(chǎng)時(shí)，他告訴身邊的管理人員，了解工廠(chǎng)實(shí)行豐田生產(chǎn)方式時(shí)的狀況的唯一方法，就是親自到現場(chǎng)查看：他們是否遵循標準工作程序？

是不是遵循平穩的流程和準時(shí)生產(chǎn)？零件是否在尚未需要之前就已經(jīng)送到了？

所有這些問(wèn)題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀(guān)察材料送至生產(chǎn)線(xiàn)的流程，必須親自查看聯(lián)機操作員是否使用安燈請求支持，并在必要時(shí)暫停生產(chǎn)線(xiàn)，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。

中國話(huà)說(shuō)“百聞不如一見(jiàn)”，但豐田的哲學(xué)是“百見(jiàn)不如一行”。在豐田公司，不論是在制造、產(chǎn)品發(fā)展、銷(xiāo)售、配送、或公關(guān)部門(mén)，當我們問(wèn)到豐田模式和其他管理方法有何不同的時(shí)候，最常聽(tīng)到的一個(gè)詞就是“現地現物”。

除非你親自實(shí)地查看，否則任何企業(yè)問(wèn)題的任何部分，你都無(wú)法確實(shí)了解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。

這種邏輯，甚至在豐田的危機中體現得更明顯，08年底的全球金融風(fēng)暴之下，豐田公司宣布，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車(chē)創(chuàng )始人豐田喜一郎的孫子。

這次換帥，對于豐田來(lái)說(shuō)，并不完全是因為業(yè)績(jì)下降，因為同比歐美的幾大汽車(chē)公司，豐田的表現并不算差，豐田章男的上臺對于豐田來(lái)說(shuō)，

有著(zhù)直接的戰略意義，那就是豐田的股東認為，豐田這一次虧損，并不完全是因為經(jīng)濟形勢下滑，而是因為豐田這幾年的發(fā)展，偏離了“豐田之道”。

偏離什么豐田之道？豐田章男對此說(shuō)的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過(guò)去3年中，豐田雇用了4萬(wàn)名員工，他們對于公司文化知之甚少。

這個(gè)問(wèn)題不會(huì )突然間暴露，但它類(lèi)似一種代謝紊亂式的疾病，當你發(fā)現時(shí)就已經(jīng)太晚了。”

如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的“現地現物”、“客戶(hù)第一”。

他要求領(lǐng)導走出辦公室，對存在的問(wèn)題進(jìn)行實(shí)地考察，并帶領(lǐng)高管到銷(xiāo)售現場(chǎng)，到生產(chǎn)現場(chǎng)，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶(hù)提供價(jià)值的阻礙點(diǎn)”，與經(jīng)銷(xiāo)商溝通，努力應對導致公司和一些美國經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)生分歧的定價(jià)策略。

豐田章男通過(guò)調查后警告管理層：經(jīng)銷(xiāo)商認為豐田汽車(chē)定價(jià)過(guò)于昂貴，而過(guò)去多少年來(lái)，豐田汽車(chē)一直以?xún)r(jià)格公道的形象聞名于世，而現在經(jīng)銷(xiāo)商與客戶(hù)都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。

接下來(lái)，他把已離開(kāi)豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會(huì )，并新任命了5位董事會(huì )成員和18位新的管理人員。

與此同時(shí)，大幅啟動(dòng)了對業(yè)務(wù)管理人員的調動(dòng)，比如豐田中國本部部長(cháng)、豐田本部中國室室長(cháng)等都發(fā)生了改變。

這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過(guò)這些熟知豐田文化的人，“現地現物”把豐田文化帶回來(lái)。

豐田管理體系中的現地現物

在豐田，象JIT，象自動(dòng)化，象標準化，均衡化這些豐田管理內容，很多員工不一定會(huì )時(shí)時(shí)掛在嘴邊，但豐田有一個(gè)詞，在任何一個(gè)員工那兒你都會(huì )時(shí)常聽(tīng)到，那就是“現地現物”。

雖然從理論或研究豐田的書(shū)上，我們很容易找出很多現地現物的解釋或說(shuō)法，但“現地現物”在豐田的獨特現象，還是引起了我特別的注意，我在想，到底是什么原因讓豐田的上上下下都喜歡這個(gè)詞？

細細觀(guān)察與思考之后，我對這個(gè)詞的獨特作用也有些感覺(jué)了，我覺(jué)得，豐田的操作秘密可能在就于此了。

或者說(shuō)，如果說(shuō)“人財”是豐田管理模式的入口，消除浪費是豐田管理模式的核心，那么，現地現物就是豐田管理模式的行動(dòng)指南。

從操作上講，現地現物之于豐田，就如同車(chē)輪之于汽車(chē)：

第一：汽車(chē)如何走，車(chē)輪是基本的支撐。管理中最大的問(wèn)題，首先旬如何把所有人的思想相對的統一。為什么學(xué)者圈很難統一意見(jiàn)？

就是因為學(xué)者們都懂得多，每個(gè)人都有自己的支撐點(diǎn)，結果就很難統一思想。

但現場(chǎng)是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的事實(shí)體系，在這樣一個(gè)體系下討論問(wèn)題，就擁有了共同的基點(diǎn)，所謂實(shí)踐是檢驗真理的唯一標準，講的其實(shí)不過(guò)就是說(shuō)，實(shí)踐是統一大家思想最好的工具。

第二，汽車(chē)走到那兒，是由車(chē)輪一圈一圈地走出來(lái)的。

豐田要發(fā)揮員工的智慧，要就要大家勇于去“創(chuàng )意提案”，但一家公司，沒(méi)有員工參與會(huì )覺(jué)得公司缺乏凝聚力，但員工參與的時(shí)候，提的意見(jiàn)天馬行空更會(huì )讓一家公司缺乏凝聚力。

現地現物，其實(shí)是一個(gè)邊界，它可以讓每個(gè)人提建議的時(shí)候，提的是自己面對的問(wèn)題，而不是宏觀(guān)層面的問(wèn)題，更不是別人的問(wèn)題。

打個(gè)比方，在北京坐出租與上海坐出租的時(shí)候，會(huì )發(fā)現司機的文化有什么不同？

通常，我們會(huì )發(fā)現北京的司機會(huì )懂得真多，什么都可以與你談，上至國家大家，小到娛樂(lè )消息，不少司機都可以與你談上一段。

上海就不一樣，司機通常大多談交通狀況，或者提醒你注意行李之類(lèi)。結果是什么？

上海出租車(chē)司機從整體上比北京的出租車(chē)司機要職業(yè)，或者說(shuō)要負責一些，原因就在于上海司機文化更接近“現地現物”，而北京出租車(chē)司機更接近“教授文化”。

記得華為的任正非說(shuō)過(guò)大致這樣一段話(huà)，意思是如果一個(gè)新員工，進(jìn)入公司不到一個(gè)月，就給公司的戰略或者未來(lái)發(fā)展提建議，他認為這樣的員工不可用。

原因并不在于提的建議是不是正確，原因在于這樣的員工不是“現地現物”的員工，公司戰略有問(wèn)題可不可以提，當然可以，但一定是先把你自己面對的問(wèn)題先提出來(lái)，然后才是公司的戰略問(wèn)題。

這就象出租車(chē)司機一樣，要先把顧客服務(wù)好，然后再侃不遲。

第三，汽車(chē)所有的體系能夠跑多遠，車(chē)輪是基本的決定條件，其它體系再好，車(chē)輪不行，那一切都只是理想而已。

現地現物的反義詞，我想就是清談文化，或者叫裁判文化，不談自己的問(wèn)題，然后熱衷于去評判同事，評判領(lǐng)導，進(jìn)而評判**，天天去談東家長(cháng)本家短，以此顯示自己的博學(xué)多才，可談多了便成了“潑婦文化”，或者好聽(tīng)一點(diǎn)，叫“憤青文化”。

所以，現地現物是一個(gè)談問(wèn)題只許用“我”，而不許用“我們”，“我”的問(wèn)題，永遠是現地現物的問(wèn)題，因為“我”的問(wèn)題的責任在我，要由我自己解決。

但我們的問(wèn)題，就找不到負責的人了。

豐田“改善”或“建議體系”為什么能夠做得好，我覺(jué)得，現地現物是個(gè)前提，有了這個(gè)前提，提建議的人，自己就是實(shí)施這個(gè)建議的責任者，這就使公司的改良進(jìn)入了責任狀態(tài)。

從管理模式上講，豐田是一種基于“平民精神”的管理，這涉及到這種管理的知識體系問(wèn)題。

“平民精神”下的知識體系從何而來(lái)？

回答是從實(shí)踐中來(lái)，所以，豐田管理實(shí)際上也是“追趕型”，或者說(shuō)成長(cháng)型公司的管理模式，這樣的公司的知識體系，要從實(shí)踐中來(lái)，所以，現地現物，實(shí)際上是這一類(lèi)公司積累自己知識體系的一種機制。

所以，豐田的現地現物是與“標準化”體系聯(lián)在一起的，所謂標準化，就是把實(shí)踐中成形的東西知識化，讓后來(lái)者可以按“標準”行動(dòng)，減少學(xué)習成本與摸索成本。

我想，豐田現地現物思想，也解釋了為什么相當一批中國公司做不了研發(fā)的原因，因為我們忘掉了，我們中國的知識體系和豐田一樣，仍然是一個(gè)追隨體系，不是發(fā)明體系，如聯(lián)想、華為，基本沒(méi)有自己的知識產(chǎn)權。

你是一個(gè)挑戰者，所以你主要的業(yè)務(wù)是應用知識，不是我們所講的數理的邏輯知識，邏輯知識才是發(fā)明知識，你的應用知識就是可以把別人發(fā)明的東西，變成現實(shí)，但不是去與歐美國家爭邏輯知識的發(fā)明權，盡管這個(gè)發(fā)明權也很重要。

所以，豐田的現地現物是豐田公司的知識體系的源泉，因為他的知識體系從現地現物來(lái)，而且這種知識體系能夠傳承的就在現地現物，

因為現場(chǎng)可以讓學(xué)習的成本大大降低，現地現物看上去是一個(gè)實(shí)踐體系，但它本質(zhì)是知識體系，也就是說(shuō)，這家公司的所有體系就必須通過(guò)現地現物來(lái)驗證和傳承。

實(shí)施豐田體系如果沒(méi)有現地現物，就完全不可行，因為從知識體系上講，管理本身就是一家公司的知識體系，豐田的知識體系源于現地現物，沒(méi)有現地現物，那這個(gè)體系的其它技術(shù)就不成立。

更重要的是，這一知識體系是不是有價(jià)值，只有在現場(chǎng)這一切才能夠得到驗證，這種思想與**思想的理論體系，在方法論上是一樣的，那就是發(fā)展中問(wèn)題要在發(fā)展中解決，所以，領(lǐng)導者就必須到一線(xiàn)去，因為你不到一線(xiàn)去，知識就是假的。