新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：精益生產(chǎn)的思維是：要使精益改善真正持久的產(chǎn)生成效，就必須做好組織內員工的激勵，這種激勵包含目標的激勵、培訓的激勵、關(guān)懷的激勵、支持的激勵、榮譽(yù)的激勵、物質(zhì)的激勵、晉升的激勵。通過(guò)激勵，提高全體員工“改善的能力”，從而達到自主改善和持續改善這一理想狀態(tài)。

精益改善

一、精益改善從員工理解和支持開(kāi)始做起

“企業(yè)做精益，做改善，效率提升了，人數削減了，但員工們更辛苦了，員工流失率也加大了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦？”

“做精益，做改善，不就是想讓員工多干活少拿錢(qián)嗎？不就是變相的裁員嗎？誰(shuí)愿意做改善使自己更辛苦？誰(shuí)愿意做改善丟掉自己的飯碗”？

以上兩個(gè)問(wèn)題，是不少企業(yè)在實(shí)施精益過(guò)程中聽(tīng)到的員工們的抱怨。是什么原因導致員工對推行精益持如此的反對態(tài)度呢？

我們應該認識到，這種抵觸是員工們擔心精益生產(chǎn)改善會(huì )影響到自己個(gè)人利益的條件下衍生出來(lái)的。抵觸不是應該克服的對象，企業(yè)管理者需要打消員工在這方面的顧慮，而不是一味動(dòng)用權力逼迫員工去做精益生產(chǎn)改善。如果企業(yè)沒(méi)有就做精益改善的原因和目的向員工進(jìn)行說(shuō)明并回答員工所關(guān)心的問(wèn)題，那么精益改善活動(dòng)往往會(huì )變成一陣風(fēng)的運動(dòng)。

管理大師德魯克說(shuō)：“百分之六十的管理不良來(lái)自溝通”。企業(yè)在推動(dòng)精益改善時(shí)，應該養成這樣的習慣：當決定做一件事并希望得到員工理解時(shí)，須與員工面對面溝通，直到確信員工理解為止，而在員工充分理解的基礎上再開(kāi)展工作，就能得到員工的支持與擁護。

二、精益改善要做到員工和企業(yè)雙贏(yíng)

對客戶(hù)進(jìn)行輔導時(shí)發(fā)現，不少企業(yè)的老板總是“很忙”，凡是親力親為，一個(gè)人包攬全局，總管大小事，四處“救火”，企業(yè)離了他簡(jiǎn)直一團糟。

這種現象在很多企業(yè)普遍存在，很多中基層人員認為，改善與變革是領(lǐng)導的事，觀(guān)望高層出高招，一味地“等、靠、要”。而這樣的結果是，中基層人員長(cháng)期不進(jìn)行改善與創(chuàng )新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認為部屬素質(zhì)不夠高，所以每一次改善，都親力親為，但中基層員工卻積極性不高，敷衍了事，在這種企業(yè)環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應用。在這種狀態(tài)下導入精益改善，根本不可能成功。

管理人員要成功導入精益改善，首先要解決的是員工個(gè)人利益問(wèn)題。建立新的績(jì)效評估模式，激勵員工自發(fā)提高生產(chǎn)效率；建立精益生產(chǎn)樣板線(xiàn)，事先讓管理人員與員工們充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，充分激發(fā)員工的改善熱情。

國內企業(yè)推行精益大多不那么順利，不是技術(shù)、工具、方法的問(wèn)題，主要原因有兩個(gè)：

一是供應鏈的問(wèn)題，供應鏈的問(wèn)題主要表現在供應商不能準時(shí)保質(zhì)送交貨品。

二是內部執行力的問(wèn)題，執行力的問(wèn)題又來(lái)自于分配機制的問(wèn)題，目前，國內流行一句經(jīng)典語(yǔ)錄叫“分配機制是第一執行力”，利益分配得好，員工執行力就高，利益分配得不好，員工執行力就差。而在精益的推行過(guò)程中，往往內部“執行力”的阻力遠遠超過(guò)外部“供應鏈”的阻力。

員工喜歡去做受到獎勵和他們利益相關(guān)的事情，先解決好這個(gè)問(wèn)題，然后在全廠(chǎng)推廣精益的成功率就非常高了。企業(yè)在推行精益改善時(shí)，首先要考慮把員工收入的增長(cháng)列為第一優(yōu)先的改善指標。員工們由于熱愛(ài)工資指標，進(jìn)而會(huì )熱愛(ài)企業(yè)的其他指標,這樣才能上下同欲，最終實(shí)現員工與企業(yè)同步增長(cháng)。

一個(gè)企業(yè)的精益改善是否成功，關(guān)鍵取決于員工；員工是否積極參與改善，利益分享是核心要素之一，這是“原始的核動(dòng)力”，不可忽視，不可小覷。

三、培養員工持續改善的習慣使精益改善效果最大化

豐田生產(chǎn)方式創(chuàng )始人大野耐一先生說(shuō)：“當持續改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。

那么，世界一流企業(yè)是如何營(yíng)造這種持續改善和自主改善的文化氛圍的呢？給出如下建議：

企業(yè)高層定出宏觀(guān)目標和重大事項，具體計劃的制訂和執行由中層管理人員落實(shí)，中層管理人員每個(gè)季度必須主動(dòng)申報重大革新課題，由高層審核可行性，每半年舉辦管理革新大會(huì )，匯報課題進(jìn)度，評價(jià)階段成果，接受大家的指正。

每個(gè)月舉行管理改善發(fā)表會(huì )，發(fā)表人主要是各部門(mén)有作出改善的基層員工，給基層員工一個(gè)展示的舞臺并嘉獎?dòng)懈纳频膯T工，并讓員工通過(guò)發(fā)表享受到精益改善的成果美、勞動(dòng)美、創(chuàng )造美。

甚至有些企業(yè)把員工的改善案例編制印刷成一本本精美的《精益改善成果匯編》分發(fā)給員工，或把員工的改善事例做成看板予以展示，讓員工們享受到成就感和榮譽(yù)感。

在改善創(chuàng )新過(guò)程中，企業(yè)中高層管理者經(jīng)常深入現場(chǎng)了解問(wèn)題，搜集改善案例，親自培訓和教育員工，不斷提高員工的職業(yè)素養，讓員工在自身教育與實(shí)際案例的啟發(fā)下，不斷就本工序做出各種改善之舉，涌現出更多的改善事例。這樣，無(wú)形中就在企業(yè)內部創(chuàng )造了一個(gè)尊重人，尊重知識，尊重創(chuàng )造的環(huán)境。