本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為6S咨詢(xún)公司概述：縱觀(guān)國內外，一些著(zhù)名企業(yè)的發(fā)展，都離不開(kāi)“學(xué)習”二字。美國排名前25位的企業(yè)中，有80%的企業(yè)是按照“學(xué)習型組織”模式進(jìn)行改造的。國內一些企業(yè)也通過(guò)創(chuàng )辦“學(xué)習型企業(yè)”而給企業(yè)帶來(lái)了勃勃生機。復星集團董事長(cháng)郭廣昌經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)就是：“企業(yè)之間最核心的競爭，就是看誰(shuí)能比競爭對手學(xué)習得更快。”

事實(shí)上，自從彼得•圣吉在其著(zhù)作《第五項修煉》中提出學(xué)習型組織后，中國企業(yè)就掀起了一股學(xué)習的浪潮。一些有實(shí)力的企業(yè)，也紛紛建立起了自己的企業(yè)大學(xué)，對公司員工進(jìn)行在職培訓。不管培訓的效果如何，起碼這種行為已經(jīng)證明了企業(yè)對員工繼續學(xué)習的重視。

由于本土企業(yè)在建立學(xué)習型組織上只是剛剛起步，在規模、課程、師資等方面還處于摸著(zhù)石頭過(guò)河的階段，所以對大多數本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正通過(guò)“繼續學(xué)習”獲得明顯效果的還不多。但是，對于那些世界五百強的跨國公司來(lái)說(shuō)，他們卻確確實(shí)實(shí)從建立學(xué)習型組織中獲得了巨大的益處。

第一家建立企業(yè)大學(xué)的公司是美國的通用電氣（GE），它當時(shí)建立了“克羅頓維爾”學(xué)院，后來(lái)經(jīng)過(guò)杰克•韋爾奇大刀闊斧的改革，使其成為企業(yè)大學(xué)的一個(gè)經(jīng)典范本。借助于克羅頓維爾，他將自己的分權思想貫徹到了GE的每個(gè)角落。韋爾奇對這個(gè)學(xué)院的功能非常重視，他曾經(jīng)評價(jià)說(shuō)：“如果沒(méi)有克羅頓維爾，我們就沒(méi)有一個(gè)新思想的傳播者。我希望把我進(jìn)行改革的道理宣傳給盡可能多的人，而克羅頓維爾正是這樣一個(gè)地方。”

與之相似，1974年由摩托羅拉當時(shí)的CEO鮑勃•加爾文創(chuàng )立的摩托羅拉大學(xué)也成為其公司發(fā)展的重要推手。它提出的六西格瑪質(zhì)量管理流程的理念和標準不僅推動(dòng)了摩托羅拉自身的變革，同時(shí)也受到了世界范圍內的關(guān)注。

精益企業(yè)的學(xué)習一般是通過(guò)集體培訓的形式來(lái)進(jìn)行的，團隊內部的學(xué)習往往無(wú)法采用這種形式，但是團隊的學(xué)習一樣要受到重視。通過(guò)團隊的學(xué)習，我們可以凝聚大家的智慧，把潛在的團隊智慧轉變成實(shí)實(shí)在在的團隊智慧，從而達到1+1〉2的效果。因此，團隊的學(xué)習要比個(gè)人的學(xué)習更重要，更有效，因為它是發(fā)揮團隊智慧的最佳途徑之一。

由于個(gè)體的差異，每個(gè)人都有自己的能力優(yōu)勢，但同時(shí)也都存在著(zhù)自己的能力短板。通過(guò)團隊學(xué)習，可以有效發(fā)揮隊員個(gè)人的比較優(yōu)勢，來(lái)達到精益團隊內部的互助。同時(shí)，通過(guò)團隊學(xué)習能使團隊智慧融入個(gè)人化理念中，以不斷適應新形勢下開(kāi)展業(yè)務(wù)的工作需要；可以免費享受別人的工作技巧和有效方法，更可以展示你的理解和獨特設想，接受別人的啟發(fā)和靈感。

精益團隊學(xué)習的過(guò)程，實(shí)際也就是團隊成員互相協(xié)作并實(shí)現共同目標的過(guò)程。在學(xué)習的過(guò)程中，我們不光要學(xué)習專(zhuān)業(yè)技能，還要學(xué)習如何跟人溝通，如何互相配合協(xié)作，如何發(fā)揮大家的智慧而不是某一個(gè)人的智慧，這些都不是單個(gè)人的學(xué)習能夠學(xué)到的。要知道，在某些情況下，個(gè)人的學(xué)習與團隊的學(xué)習是無(wú)關(guān)的，即使個(gè)人始終都在學(xué)習，如果團隊沒(méi)有集體學(xué)習，那也僅僅是提升了某個(gè)成員的能力，而團隊的整體戰斗力卻得不到提升。

也就是說(shuō)，在精益團隊內部，不光是工作需要合作，學(xué)習也需要合作。到目前為止，這一點(diǎn)仍然沒(méi)有被一些管理者意識到，不能不說(shuō)是一個(gè)遺憾。一些人也在團隊內部組織了學(xué)習，但最后卻發(fā)現效果一般，這是很大的一個(gè)原因。一些老板根本就沒(méi)弄清楚學(xué)習的目的，看到別的企業(yè)都在搞員工學(xué)習，他也花錢(qián)聘個(gè)培訓師來(lái)培訓，結果這種學(xué)習的形式倒是做到了，效果卻沒(méi)有實(shí)現。原因就是在培訓的過(guò)程中，大部分團隊學(xué)習的推動(dòng)工作都是由培訓師來(lái)承擔了，員工并沒(méi)有積極參與。

員工培訓管理——對員工進(jìn)行培訓后都需要記錄并可以追溯。

員工培訓記錄表

根據彼得•圣吉的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)之所以要建立學(xué)習型組織，是因為當今企業(yè)都將面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，所以組織應力求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性因應、終生學(xué)習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。

可見(jiàn)，學(xué)習的目的是要“自我組織再造”，以適應劇烈的外界變化，而不是為了學(xué)習而學(xué)習，也不是僅僅為了提升員工的能力而學(xué)習。

一個(gè)團隊學(xué)習的過(guò)程，就是團隊成員思想不斷交流、智慧之火花不斷碰撞的過(guò)程。英國作家肖伯納有一句名言：“兩個(gè)人各自拿著(zhù)一個(gè)蘋(píng)果，互相交換，每人仍然只有一個(gè)蘋(píng)果；兩個(gè)人各自擁有一個(gè)思想，互相交換，每個(gè)人就擁有兩個(gè)思想。”如果團隊中每個(gè)成員都能把自己掌握的新知識、新技術(shù)、新思想拿出來(lái)和其他團隊成員分享，集體的智慧勢必大增，1+1>2的效果自然而然也就出來(lái)了。