本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：供應商管理是指對供應商的開(kāi)發(fā)、評估、篩選、績(jì)效以及關(guān)系管理等綜合性工作，在現代供應鏈管理中，供應商資源是企業(yè)戰略資源，從這個(gè)意義上說(shuō)它是采購戰略的重要內容。

但在實(shí)際操作中，很多企業(yè)都熱衷于龐大的供應商數量，企業(yè)自以為是的供應商管理，其實(shí)已經(jīng)墮落為貨源管理，這又是為什么呢？

經(jīng)過(guò)調研發(fā)現，其背后的邏輯驚人的相似：如果企業(yè)能夠同時(shí)在多家供應商中進(jìn)行選擇，首先能夠保證供應的連續性，其次則能在供應商的相互競爭中獲得價(jià)格好處。此時(shí)，企業(yè)甚至可以通過(guò)分配采購數量，對供應商加以控制。這種完全忽略企業(yè)戰略競爭需求的長(cháng)期利益，純粹基于當前“貨源”需要買(mǎi)賣(mài)的方式，只顧眼前利益，自然談不上整體成本規劃與策略布局，更不談上下游供應邏輯設計與交易流程優(yōu)化（物流、資金流和信息流），最終將良好戰略資源供應商淪落為貨源而失去價(jià)值整合力。

正是因此，企業(yè)與供應商大多保持一種短期業(yè)務(wù)合同關(guān)系。在這種一次性的采購活動(dòng)中，整個(gè)采購環(huán)節也被縮短到極致，流程就簡(jiǎn)單到一個(gè)：供貨！如圖所示。

采購環(huán)節被縮短到極致

在物質(zhì)經(jīng)濟高度發(fā)達的當今市場(chǎng)，企業(yè)通?？梢暂p易找到大量供應商，采購方處于相對優(yōu)勢的地位。也正是因此，很多企業(yè)能夠只將供應商看作單純的貨源，在短期內也不會(huì )受到明顯損害。

再加上很多國內企業(yè)對采購職責的認識就是“買(mǎi)東西”，任務(wù)就是確保企業(yè)需求的物料或服務(wù)，企業(yè)如何確保連續性的物料來(lái)源？大多數企業(yè)最初都會(huì )做出同一個(gè)選擇——拓展供應商規模，由于沒(méi)有導入戰略分析與供應商優(yōu)化，擴大供應商規模純粹是一個(gè)供貨商而已，也由此墮落為貨源管理。

正是因此，在供應商全面管理中，我們必須重視供應商關(guān)系管理（SRM），從單純的貨源管理中掙脫出來(lái)，嘗試與供應商建立和維持長(cháng)久、緊密的伙伴關(guān)系，共同開(kāi)拓市場(chǎng)，提升供應鏈價(jià)值。

在維系供應商關(guān)系時(shí)，企業(yè)必然需要付出一定的成本，而成本的支出就必然需要帶來(lái)效益。這是所有企業(yè)的共識。但在供應商關(guān)系管理的實(shí)際操作中，很多企業(yè)卻容易陷入各種誤區，而無(wú)法實(shí)現有效管理，也就難以實(shí)現供應商關(guān)系管理應有的效用。

供應商關(guān)系管理涉及各個(gè)方面，是一門(mén)系統的科學(xué)。在企業(yè)運營(yíng)管理中，供應商關(guān)系管理的重要性，并不弱于客戶(hù)關(guān)系管理、經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系管理或公共關(guān)系管理。而在明確了供應商關(guān)系管理的重要意義之后，在實(shí)操層面，企業(yè)也需要避免一些誤解導致的問(wèn)題。

1、供應商關(guān)系管理只是采購部門(mén)的事。

國內很多企業(yè)對供應商關(guān)系管理都有這樣的誤解：“這只是采購部門(mén)的事情。”但事實(shí)上，如果沒(méi)有其他部門(mén)的需求匯總和業(yè)務(wù)協(xié)助，供應商關(guān)系管理也就難以有序進(jìn)行，比如生產(chǎn)部門(mén)對交期的需求、研發(fā)部門(mén)與創(chuàng )新供應商的對接、售后服務(wù)等部門(mén)的信息反饋。

2、一刀切的供應商關(guān)系管理方法。

供應商管理必須切合實(shí)際，無(wú)論是績(jì)效管理，還是關(guān)系管理都是如此。雖然供應商降低或優(yōu)勝劣汰是績(jì)效管理必要手段，但這并不意味著(zhù)，遇到問(wèn)題就一刀切。這樣做盡管簡(jiǎn)化了關(guān)系管理，但卻容易在實(shí)際中造成適得其反。

例如，供應商因為不可抗力或初次產(chǎn)生問(wèn)題，并且愿意積極主動(dòng)進(jìn)行協(xié)調，愿意配合企業(yè)給予賠償，而企業(yè)如果此時(shí)一味實(shí)施超額懲罰，乃至解除合作關(guān)系，則容易對企業(yè)形象產(chǎn)生負面影響，損害其他供應商的合作意愿。

供應商關(guān)系管理應根據具體問(wèn)題具體分析，而非死板生硬地“按章辦事”，這樣的管理方法，也難以與優(yōu)秀供應商建立穩固的戰略合作關(guān)系。

3、壓縮供應商利潤就是為企業(yè)謀利。

隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的愈趨激烈，以及信息技術(shù)的不斷發(fā)展，多數產(chǎn)品的成本價(jià)格已經(jīng)幾近透明，企業(yè)可以通過(guò)各種途徑，獲悉供應商的生產(chǎn)成本。這也使得不少企業(yè)得以據此不斷壓縮供應商利潤，以此降低自身成本，有的甚至憑借各種手段，將供應商利潤壓縮至負數。在供應商處于弱勢地位的市場(chǎng)環(huán)境下，很多供應商也因此苦不堪言。

正是在這樣的誤解下，企業(yè)與供應商都很容易陷入對立關(guān)系。在采購與供應商關(guān)系中，雙方都一味追求自身利益最大化，為此不惜犧牲對方利益。

在這一關(guān)系下，企業(yè)將風(fēng)險管理局限于價(jià)格、質(zhì)量、數量、交期等基本元素，一旦供應商違約，則要求賠償，甚至逼迫對方簽訂嚴苛的條款；反之，供應商的一切行為也都“按章辦事”，合同約定以外的服務(wù)一律不提供，即使出現潛在風(fēng)險，也不愿主動(dòng)溝通。

當企業(yè)不惜壓縮供應商利潤為自己謀利時(shí)，就很容易形成對立關(guān)系，最終也必然出現各種問(wèn)題，而在缺乏供應商配合的情況下，企業(yè)的最終成本其實(shí)不降反增。

4、只需維持基本的合作關(guān)系即可。

很多企業(yè)將采購比作菜場(chǎng)買(mǎi)菜：“買(mǎi)哪家都是買(mǎi)，能買(mǎi)到就行了，何必管那么多？”這些企業(yè)只是將供應商看作貨源，因此，也只愿意與其維持一種松散型的合作關(guān)系。

所謂松散型關(guān)系，指的是采購組織從供應商那里采購的次數不多、數量不大，或沒(méi)有建立更緊密關(guān)系的需要。

在這一關(guān)系下，供需雙方均將業(yè)務(wù)看作暫時(shí)的，二者關(guān)系也只到協(xié)議約定為止。此時(shí)，采購組織只關(guān)注自己的需求，卻希望供應商在未來(lái)隨時(shí)可用；但供應商卻會(huì )保留信息，只在需要時(shí)提供必要的信息，卻不會(huì )主動(dòng)給予充分的預警信息。

松散型關(guān)系雖然能夠形成一定的合作關(guān)系，但一切以協(xié)議為準的合作機制，也使得企業(yè)難以獲得協(xié)議之外的收益，采購戰略的達成也將因此受限。