一、培訓的重點(diǎn)必須科學(xué)合理

新益為5S咨詢(xún)公司概述：目前，班組長(cháng)培訓在企業(yè)內流行的做法是“請進(jìn)來(lái)、走出去”。所謂請進(jìn)來(lái)，即重金邀請社會(huì )上的名師、教授等來(lái)企業(yè)講學(xué)，組織班組長(cháng)聽(tīng)課，大多是聽(tīng)完了事；走出去，即選派一批班組長(cháng)，參加公開(kāi)課培訓或者到別的企業(yè)參觀(guān)學(xué)習。

如何加強班組長(cháng)培訓方法

前者盲目引進(jìn)名師、名課，卻與自己的實(shí)際需求缺乏對接、格格不入；后者則聽(tīng)到的都是別人的經(jīng)驗，值得借鑒的有限，能夠和自己班組結合落實(shí)的就更少了，這兩者都無(wú)法保證培訓效果。因此，組織起來(lái)轟轟烈烈，但實(shí)際效果卻不明顯。凡事預則立，不預則廢。班組長(cháng)培訓工作是一項系統工程，培訓前必須經(jīng)過(guò)認真調研，以終為始進(jìn)行思考和規劃，包括培訓需求的分析、培訓項目的開(kāi)發(fā)、培訓形式和內容的策劃、培訓后的效果推進(jìn)和轉化，科學(xué)確定班組長(cháng)培訓重點(diǎn)。

工人以勞動(dòng)為主，如何調動(dòng)其生產(chǎn)熱情，使之做到愉快工作；如何提高生產(chǎn)質(zhì)量，使企業(yè)生產(chǎn)得以發(fā)展，是當前班組長(cháng)培訓所要解決的核心問(wèn)題，因此，對班組長(cháng)的培訓內容要著(zhù)重放在如何當好班組長(cháng)上。而要達到這種目的，我們在把培訓的重點(diǎn)放在崗位職務(wù)需要培訓的同時(shí)，更多地放在與組織生產(chǎn)相關(guān)的諸方面上下工夫，譬如，從工人勞動(dòng)過(guò)程的生理和心理、組織生產(chǎn)的技術(shù)能力和社會(huì )能力等方面，使班組長(cháng)帶領(lǐng)全員在生產(chǎn)和再生產(chǎn)過(guò)程中做到“未雨綢繆”。

二、培訓的方式必須靈活多樣

采取何種培訓方法和手段，必須充分考慮培訓內容和培訓學(xué)員的特點(diǎn)，只有適應培訓內容和學(xué)員的要求，才能起到事半功倍的效果。一方面，要充分考慮班組長(cháng)培訓時(shí)間短、知識面廣、實(shí)用性強的特點(diǎn)，要能夠解決生產(chǎn)實(shí)際過(guò)程中的管理問(wèn)題，便于操作；另一方面，要充分考慮成人的學(xué)習特點(diǎn)和班組長(cháng)的文化基礎。以往，我們對班組長(cháng)的培訓僅限于理論教學(xué)，“學(xué)用”脫節，“填鴨式”地灌輸，效果可想而知，因此要改變以往的做法，充分利用現代信息技術(shù)手段，變靜態(tài)培訓為動(dòng)態(tài)培訓。

任課教師要盡量采用電子課件授課，以案例分析為主，盡可能多地將先進(jìn)班組管理經(jīng)驗與典型事跡引入教學(xué)；要打破培訓教師從單一的“滿(mǎn)堂灌”式主講轉變?yōu)橹鞒秩松矸萁M織研討、相互交流；要打破“教室”界限，用盡可能多的時(shí)間讓班組長(cháng)到先進(jìn)企業(yè)、先進(jìn)班組現場(chǎng)跟班學(xué)習，在實(shí)踐中使班組長(cháng)管理能力得到提高，使培訓成為看得見(jiàn)、摸得著(zhù)、具有指導意義的活動(dòng)。

三、培訓的考核必須重視效果轉化

很多班組長(cháng)培訓，內容很好，培訓也十分精彩，但針對性不強，效果不理想。主要原因就是缺失了重要的一環(huán)——效果轉化。因此，在班組長(cháng)培訓考核中，我們不應該只盯在出勤率及最后的結業(yè)成績(jì)上，而應該放在對培訓效果的跟蹤考核上。任何培訓不經(jīng)轉化，都沒(méi)有效果可言。有的也只是短期效應，稍縱即逝。一次培訓活動(dòng)的結束不是該項目的結束，相反，是剛剛開(kāi)始?？茖W(xué)實(shí)踐表明，80%以上的培訓價(jià)值凸顯在培訓后的效果轉化上。

班組長(cháng)培訓結束后，作為培訓的組織者，要進(jìn)一步狠抓培訓的轉化，對將培訓中學(xué)到的經(jīng)驗做法落實(shí)到具體工作中的學(xué)員，給予激勵和嘉獎。同時(shí)對受訓的班組長(cháng)中表現優(yōu)秀的，提供相對合理的晉升空間，使其有足夠的機會(huì )和平臺發(fā)揮所學(xué)，推動(dòng)班組建設，促進(jìn)企業(yè)管理水平不斷提高。

如何做好對班組長(cháng)的培訓，對搞好班組建設，提高企業(yè)管理水平有十分重要的現實(shí)意義。有針對性地開(kāi)展班組長(cháng)培訓，是使這項工作收到實(shí)效的關(guān)鍵環(huán)節。

在企業(yè)的班組里，“分活”，是經(jīng)常的、大量的。“活”分派得好，不僅能使生產(chǎn)工作任務(wù)按計劃圓滿(mǎn)完成，而且能使班組內員工心情舒暢、勞動(dòng)生產(chǎn)熱情高、主觀(guān)能動(dòng)性強，持續形成你追我趕的熱潮。那么，班組長(cháng)如何“分活”呢？

首先，班組長(cháng)必須出于公心。

班組長(cháng)上對車(chē)間主任、廠(chǎng)長(cháng)負責，不折不扣地執行并完成生產(chǎn)作業(yè)計劃；下對班組員工負責，一碗水端平，體現多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配原則。

其次，班組長(cháng)必須掌握一定的分活技巧。

①對全盤(pán)相關(guān)情況要明晰。對所要分的活進(jìn)行輕重緩急的分析；了解班組員工的綜合能力；對其他相關(guān)情況大體清楚。

②按ABC分析法將任務(wù)分成重要的又緊急的、重要的但不緊急的、緊急的但不重要的、不緊急也不重要的4組。

③根據經(jīng)驗估工法和員工的喜好，將上述4組再按工時(shí)高（肥）、低（瘦）分成8組。

④按照班組人數和工時(shí)高（肥）、低（瘦）搭配的原則，將重要的又緊急的、緊急的但不重要的均分給每個(gè)員工。

⑤將剩余重要的但不緊急的、不緊急也不重要的按工時(shí)高（肥）、低（瘦）依次排好。

⑥嚴格按員工完成的先后和已排好的順序，對應拿活，直至圓滿(mǎn)完成。

這種“分活”方法有很多好處：

一、大家都感到公平，心平氣和，有利于和諧班組建設。

二、無(wú)形中形成了員工比、學(xué)、趕、幫、超的氛圍。因為，員工每人拿到一份均等的活后，都在同一起跑線(xiàn)上，會(huì )使出渾身解數盡快干完，搶干后面工時(shí)高（肥）的活。這樣，就促使那些技能低、手法慢的員工，自行加班或學(xué)習技術(shù)攆上去，改變被動(dòng)局面。

三、能確保任務(wù)圓滿(mǎn)完成。由于按ABC分析法將重要又緊急的工作安排在先，并捎帶兼顧緊急但不重要的、重要但不緊急的工作，大家都像干自己的事那樣努力，客觀(guān)上達到了生產(chǎn)作業(yè)計劃落實(shí)。為班組建設提供了載體，為班組發(fā)展提供了動(dòng)力。