面對醫療衛生改革的不斷深入，醫院的成本管理意識不斷加強，成本管理成為醫院提高自身效益的重要途徑。精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司從分析目前醫院成本管理存在的問(wèn)題入手，提出了加強醫院成本管理的幾條建議。

醫院成本管理

隨著(zhù)我國醫藥衛生體制的改革，國家基本藥物制度初步建立、基本醫療衛生服務(wù)體系基本健全、基本公共衛生服務(wù)逐步均等化、以及廣大人民群眾日益增長(cháng)的醫療需求等要求醫院不斷提高技術(shù)水平、服務(wù)水平、效益水平。醫院管理者日益認識到加強內部成本核算的重要性、迫切性，他們從強化內部管理、完善內部機制、明確經(jīng)濟責任著(zhù)手，利用各種先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理方法，醫院在競爭中求生存、求發(fā)展、求創(chuàng )新已勢在必行。醫院實(shí)施成本管理是醫院經(jīng)營(yíng)管理的有效手段，是醫院主動(dòng)適應市場(chǎng)經(jīng)濟并不斷發(fā)展完善的重要措施。

一、醫院成本管理概述

醫院成本是指醫院在預防、醫療、康復等醫務(wù)服務(wù)過(guò)程中所消耗的物質(zhì)資料價(jià)值和必要勞動(dòng)價(jià)值的貨幣表現。當前我國醫院成本核算應遵循合法性、可靠性、相關(guān)性分期核算、權責發(fā)生制、按實(shí)際成本計價(jià)、收支配比、一致性、重要性等原則。2010年12月31發(fā)布的《醫院財務(wù)制度》明確了成本管理的定義。成本管理是指醫院通過(guò)成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫療成本的活動(dòng)。我國醫院成本管理是一個(gè)內涵豐富、應用廣闊的范疇，是醫院實(shí)行財務(wù)管理的基礎。成本管理由成本核算、成本分析、成本控制等各方面有機組成的統一體系。實(shí)行成本管理，有利于醫院摸清家底，加強績(jì)效評價(jià)，合理控制費用，提高服務(wù)效率。當前我國多數醫院的成本管理僅局限于對成本的簡(jiǎn)單分攤核算，其目的多為制作財務(wù)報表和醫院內部分配，離及時(shí)準確的成本核算、適時(shí)有效的成本管理、科學(xué)合理的管理還有相當大的距離。

二、醫院成本管理中存在的問(wèn)題

（一）成本管理觀(guān)念不強。醫院成本管理意識不強，把成本管理看作是一個(gè)內部的財務(wù)問(wèn)題，僅僅認為它是一項財務(wù)工作，導致醫院成本管理與外部市場(chǎng)環(huán)境相互脫節，阻礙了醫院競爭能力的培植，影響了醫院的可持續發(fā)展。同時(shí)，醫院重醫療、輕管理，致使提高醫療質(zhì)量缺乏應有的經(jīng)濟基礎。而醫院的經(jīng)濟效果，也應該是成本管理的綜合反映。

（二）成本管理基礎性工作不規范。一是實(shí)物管理不規范。醫院存在重經(jīng)費核算輕實(shí)物核算、重購輕管、重錢(qián)輕物等現象。雖然對經(jīng)費收支實(shí)行了統一管理，但實(shí)物資產(chǎn)日常管理相對分散。二是行政管理成本控制力度不夠。目前，醫院對行政管理部門(mén)費用的控制是通過(guò)費用限額或預算執行情況來(lái)進(jìn)行控制的。這種方法所采用的費用限額和預算都是以歷史數據為基礎的，本期費用的節約可能會(huì )造成下期預算的減少，使得大家對成本控制缺乏應有的積極性和主動(dòng)性。三是會(huì )計核算的層次和明細程度也不合理，造成醫院資產(chǎn)家底不清，科級統計核算不落實(shí)。如：經(jīng)費向實(shí)物的轉化缺少計劃性，管理難度較大；經(jīng)費向實(shí)物的轉化缺少集中性，管理效益不高；經(jīng)費向實(shí)物的轉化缺少監督性，管理漏洞較多；經(jīng)費向實(shí)物的轉化缺少科學(xué)性，管理效率較低。

（三）成本管理效率不高。

1、管理職能弱化影響管理績(jì)效。目前大多數醫院成本管理系統基本上服務(wù)于存貨計價(jià)、收益確定和獎金發(fā)放等目的，而缺乏經(jīng)營(yíng)管理和成本控制內涵，影響了管理決策目的，并且醫院成本管理存在功能財務(wù)會(huì )計化，管理會(huì )計職能弱化的傾向。

2、管理角色不同影響決策統一。經(jīng)濟管理科與財務(wù)科在醫院經(jīng)濟管理方面的職能不同，會(huì )計核算方式不同，醫院經(jīng)濟管理的數據、信息的來(lái)源渠道和收集、整理、加工的方式不同，分析資料和看問(wèn)題的角度不同，預測發(fā)展的側重點(diǎn)也就不同。由于分屬不同的部門(mén)，如果二者之間缺乏信息溝通和協(xié)調合作，就可能對同一問(wèn)題有不同的看法，不同的參謀導向可直接影響不同部門(mén)領(lǐng)導的意見(jiàn)，甚至影響領(lǐng)導層決策的統一。

3、管理人員知識水平構成不同影響工作效果。一般來(lái)說(shuō)，財會(huì )人員比較注重微觀(guān)賬務(wù)處理的準確，而經(jīng)濟管理人員更注重宏觀(guān)管理和經(jīng)濟運行的效益。不同背景和素質(zhì)的經(jīng)濟管理人員因其隸屬單位和任務(wù)不同，不易形成合力，難于取長(cháng)補短。

三、加強醫院成本管理的建議

（一）增強成本管理意識。隨著(zhù)醫改的深入，通過(guò)成本管理，考核和審查各種醫療耗費的合理性，對各項開(kāi)支精打細算，減少浪費，用盡可能低的成本費用去提供高質(zhì)量的服務(wù)，以較少的人力、物力和財力投入獲得盡可能多的經(jīng)濟收益，這對于醫院的建設和發(fā)展有著(zhù)重要的現實(shí)意義。

（二）優(yōu)化成本管理組織結構。醫院成本管理組織機構，分工合理，業(yè)務(wù)歸口，有利于明確成本管理在醫院管理中的地位和作用，充分發(fā)揮其在經(jīng)濟管理中的參謀職能作用。以往各種組織是一種縱向的多層次等級管理結構，在知識經(jīng)濟時(shí)代，各種組織結構正在經(jīng)歷一場(chǎng)橫向革命。對醫院成本管理組織機構而言，進(jìn)行橫向革命既有理論依據又有國外成功經(jīng)驗。組織結構橫向模式的人員結構菱形化、組織結構扁平化、分工方式的小組化促使成本管理組織結構創(chuàng )新。經(jīng)濟管理部門(mén)作為獨立的職能部門(mén)其權限和作用日趨變化，應與其他職能部門(mén)緊密合作，共同為資源有效配置做出貢獻。具體來(lái)說(shuō)：由院長(cháng)負責全院經(jīng)濟管理工作，經(jīng)濟管理科直接對院長(cháng)負責；經(jīng)濟管理科下設置不同的職能小組，如：成本核算小組、質(zhì)量監督小組、數據分析小組、計算機信息小組等，這些小組單獨作業(yè)卻又緊密結合，共同為醫院成本管理做出決策。

（三）做好成本核算的基礎工作。一是要加強計算機網(wǎng)絡(luò )化建設，搞好成本核算工作。大力推進(jìn)計算機網(wǎng)絡(luò )化和自動(dòng)化建設，加強成本核算網(wǎng)絡(luò )化、自動(dòng)化方面的技術(shù)研究，保證成本核算工作及時(shí)準確高效。二是加強醫院實(shí)物管理。隨著(zhù)醫院經(jīng)濟管理的不斷加強，醫院的實(shí)物管理應由分散掛帳式管理向集中實(shí)物會(huì )計核算轉變。為加強實(shí)物管理，還應在各個(gè)實(shí)物管理部門(mén)設置專(zhuān)門(mén)的實(shí)物會(huì )計，以加強實(shí)物資產(chǎn)的管理和核算。完善各種原始記錄，健全各科、班組的計量、驗收、領(lǐng)發(fā)、盤(pán)存制度。醫院在醫療活動(dòng)中，要使原始記錄正確，就必須有完善的計量驗收、領(lǐng)發(fā)等制度。