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精益管理五大絕招降成本
來(lái)源/作者:網(wǎng)絡(luò )|新益為編輯 發(fā)布時(shí)間:2018-07-27 瀏覽次數:

    一降低成本先看心態(tài)

     

    精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述:許多企業(yè)一講到成本,就認為是財務(wù)部或成本會(huì )計的事,而大部分員工又認為,“我不是老板,成本與我無(wú)關(guān)”;“公家的東西,不用白不用”;“節約了成本,我有什么好處?”

     

    精益成本管控的三大目標

     

    精益成本管控的三大目標

     

    其實(shí),成本下降需要每個(gè)人的參與。首先作為企業(yè)的決策階層,需要有投資的概念,這是決定和影響著(zhù)企業(yè)成本形成的基本條件;其次是企業(yè)的工程人員和管理人員,他們影響著(zhù)產(chǎn)品設計和生產(chǎn)成本的耗費水平;三是企業(yè)的供應和銷(xiāo)售部門(mén)的員工,他們的業(yè)務(wù)活動(dòng)影響著(zhù)材料物資的采購成本及產(chǎn)品銷(xiāo)售費用水平。所以說(shuō),成本是與每個(gè)人息息相關(guān)的。

     

    因此降低成本首先取決于心態(tài),員工對成本的心態(tài)與企業(yè)文化有關(guān)??傮w上講,可以分為4種心態(tài):

     

    1.給老板打工。這種心態(tài)下的企業(yè),成本將永遠降不下來(lái)。

     

    2.給自己打工。如TCL的看板管理,在員工通道處放5塊板,分別標注產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、成本、班組業(yè)績(jì)情況,這時(shí)員工關(guān)注自己的工作成效的同時(shí),會(huì )不自覺(jué)地和別人比,這樣能激發(fā)員工朝企業(yè)要求的目標發(fā)展,也能轉移對上級的不滿(mǎn)。通過(guò)建立假想敵人機制,員工會(huì )盯著(zhù)自己的對手進(jìn)行自我激勵。

     

    3.給團隊做事。也就是把個(gè)人變得很渺小,而把團隊放得很大,比如說(shuō)海爾,從來(lái)不獎勵個(gè)人而是獎勵班組,包括招人也是班組說(shuō)了算,也正因如此,海爾的許多制度包括成本控制才得以執行。

     

    4.為信仰而戰型。這也是企業(yè)的最高境界,員工在思想上會(huì )有高度的統一。二降低成本從消除浪費根源開(kāi)始

     

    如果浪費不消除,是很難把成本降下來(lái)的。象豐田,一直以消除浪費為目標,用了近70年的時(shí)間,進(jìn)行成本減半。

     

    消除浪費的方法主要有2種:

     

    第一種方法是倡導節約文化,杜絕浪費

     

    首先,要在企業(yè)內部倡導節約文化,讓節約成為企業(yè)的一種精神,讓節約意識深入每個(gè)員工的心田。

     

    其次,要抓住決策龍頭,避免全局的浪費。決策節約是影響全局的節約,建立節約型企業(yè)首先應從科學(xué)決策開(kāi)始,以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出,才是對企業(yè)最大的節約。

     

    第三,要從細節入手,節約要體現在點(diǎn)滴之中,通過(guò)精細化管理,用制度把利潤擠出來(lái)。人們都很羨慕世界500強企業(yè),仔細分析的話(huà),它們又是最扣門(mén)的企業(yè),如豐田,在全世界無(wú)分公司,無(wú)辦事處,只在名古屋有個(gè)銷(xiāo)售中心。而沃爾瑪的亞洲總部在北京一個(gè)小胡同里,辦公室只有260平方米,沒(méi)有會(huì )議室,合同都是在胡同口的馬路上簽的,而且做廣告從不請名星,而是讓員工做,當做對員工的獎勵。當年沃爾瑪亞洲總裁下飛機時(shí)包里提著(zhù)計算器,當看到一個(gè)合適的位置時(shí),把計算器拿出來(lái),把房間的尺寸計算好后就開(kāi)始招商,用交來(lái)的進(jìn)店費來(lái)付房東的房租,賣(mài)場(chǎng)的管理學(xué)習的是日本豐田的看板管理,倉庫的處理能準確到賣(mài)場(chǎng)3天的量,精細化管理使沃爾瑪始終具有獨到的成本優(yōu)勢。

     

    第四,采購環(huán)節的節約??刂撇少彸杀?,應科學(xué)地設置和壓縮才行。主要方法有,加強庫存成本控制;化整為零,大批量采購;建立采購成本分析制度;采用招標、詢(xún)價(jià)、比價(jià)、議價(jià)、訂價(jià)收購、公開(kāi)市場(chǎng)采購等措施;建立供應商選擇制度;堵住采購中的“回扣”漏洞等。

     

    第五,通過(guò)生產(chǎn)中的節約控制企業(yè)最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生產(chǎn)率就是節約;建立原材料用量定額標準;建立人工耗用量定額標準;控制生產(chǎn)費用;實(shí)施節約獎懲制度等。

     

    第六,營(yíng)銷(xiāo)方面的節約。營(yíng)銷(xiāo)費用是一塊可以消減的“肥肉”,要對營(yíng)銷(xiāo)成本進(jìn)行預算、分析與決策,控制不必要的營(yíng)銷(xiāo)成本支出,讓廣告投入的每一分錢(qián)都發(fā)揮效益,同時(shí)要合理地控制營(yíng)銷(xiāo)人員的各項費用。

     

    第七,管理中的節約。包括會(huì )議節約和時(shí)間節約。前者可以通過(guò)節約會(huì )議成本、會(huì )議經(jīng)費預算、控制費用、節約會(huì )議時(shí)間、變換會(huì )議方式把會(huì )議節約落實(shí)到每個(gè)會(huì )議中;后者可以通過(guò)有成效地支配時(shí)間,做該做的事和正確地做事,提高工作效率。

     

    第二種方法:通過(guò)現場(chǎng)改善消除浪費

     

    改善永遠比管理更重要。一個(gè)管理者不應以處罰員工為榮,而應與員工一起來(lái)研究不讓員工犯錯誤的方法,同時(shí)不給員工提供犯錯誤的機會(huì )和條件?,F場(chǎng)改善的7種工具有:

     

    第一,創(chuàng )造看得見(jiàn)浪費的現場(chǎng),即進(jìn)行徹底的6S(整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全)。

     

    第二,IE與作業(yè)標準化,這是消除浪費的最好工具,海爾公司運用此模式管理,成功收購了30多家企業(yè)。

     

    第三,以目視管理發(fā)現浪費。目視管理是用圖形、圖表等視覺(jué)感應,確定目前狀態(tài),并立即產(chǎn)生判斷,使問(wèn)題得到迅速解決的方法。

     

    第四,以看板管理說(shuō)明浪費,就是把希望管理的項目,通過(guò)各類(lèi)管理看板顯示出來(lái),使所有人都知道當前管理狀態(tài)的管理辦法,能給客戶(hù)信心,在企業(yè)內部營(yíng)造競爭氛圍來(lái)減少浪費。

     

    第五,走動(dòng)管理。要求管理者到工作現場(chǎng)去發(fā)現和處理問(wèn)題,隨時(shí)消除消費。

     

    第六,5問(wèn)必答,找到問(wèn)題的關(guān)鍵。通常情況下,問(wèn)5次為什么,就能挖掘出解決問(wèn)題的方法。

     

    第七,運用防呆糾錯方法減少浪費。其實(shí)越是簡(jiǎn)單的事越容易出錯,大部分人是因為忽視一些事情失誤造成的錯誤,處罰是沒(méi)有用的,要共同想辦法進(jìn)行防呆糾錯才行,如酒店中的插卡取電就是很好的防呆糾錯辦法。三降低成本的5種途徑1工廠(chǎng)承包                這是中國企業(yè)家必走的一條路,能激發(fā)員工的工作熱情,并能使他們倍加珍惜目前的工作。

     

    為便于研究,中企聯(lián)在東莞承包了2個(gè)企業(yè),作為工廠(chǎng)承包的試點(diǎn)單位,承包后的車(chē)間主任一年能有30萬(wàn)的收入,為此本人專(zhuān)門(mén)去了解,車(chē)間主任說(shuō),“你說(shuō)少了,是50萬(wàn)”。傳統企業(yè)賺錢(qián)的只有2個(gè)部門(mén),銷(xiāo)售部和采購部,但是實(shí)行工廠(chǎng)承包后,每個(gè)部門(mén)都賺錢(qián),人力資源、辦公室通過(guò)給各部門(mén)服務(wù)賺錢(qián),比如說(shuō)其它部門(mén)要招人,說(shuō)清工資待遇、條件后可以提供有針對性的服務(wù)。而財務(wù)部變成了金融中心,每個(gè)部門(mén)都要設立自己的帳號。通過(guò)分析發(fā)現,車(chē)間主任變得和豐田一樣的聰明,在利益的驅動(dòng)下悟到了降低成本的真諦,把丟在地上的錢(qián)撿起來(lái),放到自己的口袋里。這樣成本降下來(lái)了,利潤自然高了。

     

    那么通過(guò)什么方式和方法來(lái)實(shí)現工廠(chǎng)承包呢?主要有5方面的內容:

     

    一是供應鏈體制,即企業(yè)經(jīng)營(yíng)責任制,下道工序是上道工序的客戶(hù),這是最核心的思想,把市場(chǎng)機制引申到企業(yè)內部,層層連接形成“供應鏈追溯鏈”。

     

    二是工廠(chǎng)全面承包,各部門(mén)變成全面“賺錢(qián)”的方式。把每個(gè)員工變成“經(jīng)營(yíng)體”,形成立體承包方式。國內海爾就是這樣做的。

     

    三是確立單位與個(gè)體經(jīng)濟指標。通過(guò)產(chǎn)量定額、質(zhì)量定額、消耗定額、成本定額、設備利用定額、費用總支出定額來(lái)實(shí)現可承包、可追溯。

     

    四是外部與內部的個(gè)體交易結算方式。打破“計件工資體制”實(shí)現“員工交叉追溯體制”,計件工資會(huì )導致只注重產(chǎn)量而忽視質(zhì)量,而員工交叉追溯體制下堅持基本工資、效益工資、浮動(dòng)工資相結合的原則,退貨、索賠、投訴的追溯與交易原則,這樣一個(gè)員工會(huì )懂包括上、下道工序的3種技術(shù),員工與員工之間是有約束的,不再需要檢驗員。

     

    五是承包單位設立“銀行”。每個(gè)單位在財務(wù)部都設立核算“銀行”,企業(yè)內部有“交易幣”,在海爾叫“代價(jià)券”,這樣就如同市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)一樣,人們會(huì )非常精明,這要求產(chǎn)品質(zhì)量必須過(guò)關(guān),加上“債權與債務(wù)”機制拉動(dòng),各部門(mén)執行年初貸款制度,分期還款,財務(wù)部真正成為了企業(yè)的“金融中心”。

     

    2、庫存量的壓縮

     

    也就是合適的庫存就是低成本。主要有4種途徑:一是實(shí)現零庫存,也就是沒(méi)有庫存,各種材料直接進(jìn)車(chē)間,不停地在流水線(xiàn)上走;二是安全存量,也稱(chēng)為保險存量或緩沖存量,是為了預防隨機性因素造成的缺貨而設置的保障性庫存。如沃爾碼,周期基本控控在3天;三是實(shí)行集中大倉庫,做成倉庫超市,統一管理,如原料庫、半成品庫、成品庫合并管理,可節省倉位、減少用人成本等;四是準時(shí)供應,即供應商臨界管理法。把供應商請到企業(yè)的倉庫里來(lái),為你現場(chǎng)供貨。

     

    3、設備保養與優(yōu)化

     

    即通過(guò)精益化管理來(lái)實(shí)現低成本。設備維修是個(gè)大洞,侵蝕著(zhù)企業(yè)的利潤,設備常維修是不保養造成的。有的企業(yè)專(zhuān)門(mén)設有維修零配件庫,配有大量的維修工,其實(shí)維修工越多越浪費,而這都是由不正確的理念“我操作,你維修”造成的。

     

    企業(yè)要建立三級保養,一級保養由操作人員負責,二級保養由班組長(cháng)負責,三級保養由設備管理部門(mén)負責。維修工就變成了設備管理員或工程師,專(zhuān)門(mén)輔導員工保養設備。

     

    另外,還要注重設備的優(yōu)化。豐田說(shuō),設備長(cháng)著(zhù)腿會(huì )跑。通常設備都是固定的,所有的活動(dòng)圍繞著(zhù)設備轉,而活的設備則可以實(shí)現零搬運。

     

    4、降低人工成本

     

    即優(yōu)化資源就是低成本。國內企業(yè)應從勞動(dòng)密集型向人才資源優(yōu)化轉變。因為競爭越來(lái)越大,人員工資還要攀升,要生存,就要注重管理,提高效率,減少人員配備,達到省人化;需要以最少的人員來(lái)應對市場(chǎng)的變化,達到少人化。

     

    5、質(zhì)量改進(jìn)

     

    即高質(zhì)量就是低成本,質(zhì)量改進(jìn)就是第一次就讓員工做對。在質(zhì)量成本中包括預防成本、鑒定成本、故障成本。預防成本是指對員工培訓所發(fā)生的費用,占總成本的20%;鑒定成本是指檢查員、檢查設備等與檢驗有關(guān)的成本,占總成本的30%;故障成本是指返工、重新追加大量的成本,占總成本的50%,所以如果企業(yè)追加預防成本的話(huà),那么就會(huì )降低鑒定成本和故障成本,從而保證員工第一次就做對。

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