6S咨詢(xún)公司概述：在學(xué)習“豐田式成本管理”過(guò)程中，你是否會(huì )面臨這些疑問(wèn)：比如交付模式不同、生產(chǎn)模式不同，豐田的模式是否適合于不同企業(yè)？比如在生產(chǎn)環(huán)節可以推行豐田模式，但我們工程項目性交付越來(lái)越多，豐田的生產(chǎn)成本管理方法能否適用？

作業(yè)成本管理

問(wèn)：能化企業(yè)：我們的生產(chǎn)模式、交付模式與豐田不同，小批量多品種，豐田的成本管理方法能否適用？

答：適用。從業(yè)界不同的企業(yè)來(lái)看，許多與豐田差異很大但追求卓越的企業(yè)都在學(xué)習豐田的成本管理思想。

【案例】華為公司現在已是世界第二大通信設備供應商，服務(wù)全球三分之一的人口，作為通訊的高新技術(shù)企業(yè)和豐田這樣的傳統制造企業(yè)差異很大。華為生產(chǎn)體系于2004年底成立項目組，后聘請豐田生產(chǎn)方式創(chuàng )始人大野耐一創(chuàng )辦的咨詢(xún)公司做顧問(wèn)，進(jìn)行生產(chǎn)現場(chǎng)精益改善活動(dòng)。

改善的效果是顯著(zhù)的，從2006年到2008年制造周期3年縮短了79.1%，體現生產(chǎn)效率的標準工時(shí)降低率自06年起每年比上一年度平均提升15%，萬(wàn)元發(fā)貨制造費用07年比06年下降8.8%，萬(wàn)元發(fā)貨料本制造費用08年比07年下降6.4％。這個(gè)案例說(shuō)明生產(chǎn)模式不同，并不妨礙豐田精益思想在企業(yè)供應鏈中的應用與推廣。

【應用】能化企業(yè)生產(chǎn)模式多為小批量、多品種，個(gè)性化較高，生產(chǎn)過(guò)程中等待多、浪費多，在制造環(huán)節不宜形成規模經(jīng)濟。而市場(chǎng)的激烈競爭對價(jià)格、快速供貨的要求越來(lái)越高，在這種情況下，不斷加強供應鏈的快速響應能力、降本增效就成了當務(wù)之急。

因此，生產(chǎn)體系選擇以縮短制造周期、節約成本為主線(xiàn)持續進(jìn)行成本改善，持續減少和消除各種等待和浪費是非常必要的。越改善，可改善的空間越大，通過(guò)豐田提供的工具和方法查找問(wèn)題，原來(lái)看來(lái)不是問(wèn)題的，也變成需要消除的浪費，就有了再找問(wèn)題進(jìn)行改善的動(dòng)力。

總結：豐田成本管理思想有助于提升企業(yè)供應鏈的競爭優(yōu)勢，并不受生產(chǎn)模式的影響。

問(wèn)：在生產(chǎn)環(huán)節可以推行豐田模式，但我們工程項目性交付越來(lái)越多，豐田的生產(chǎn)成本管理方法能否適用？

答：產(chǎn)生這種疑問(wèn)源自對豐田的誤讀，提起豐田的精益生產(chǎn)，往往被狹隘地理解為僅適用于“生產(chǎn)”環(huán)節，實(shí)際上精益思想早就發(fā)展為以整個(gè)企業(yè)為中心的“精益企業(yè)”的觀(guān)念。在豐田汽車(chē)看來(lái)，精益模式是一種不斷改進(jìn)、強調持續創(chuàng )新的企業(yè)精神，這種精神早已滲透到豐田的各個(gè)層面，而不僅是生產(chǎn)層面。

【案例】華為的工程項目交付比重非常大，但華為的工程項目交付大量融合了豐田的精益管理理念。華為工程項目管理是如何通過(guò)豐田理念將工程項目管理落地的？

移動(dòng)通信工程項目具有傳統土木工程項目固定性、一次性、單件性的特征，總得來(lái)說(shuō)就是客戶(hù)個(gè)性化需求較高，與能化企業(yè)工程項目具有相似性。為了保證項目交付質(zhì)量、持續降成本的需求，豐田的標準作業(yè)、原單位管理扮演著(zhù)至關(guān)重要的角色，并有效支撐了前期報價(jià)、提高了項目預算準確度，及項目過(guò)程管理。

i. 作業(yè)標準化

華為工程項目管理引入豐田工序、工藝、工時(shí)、工具標準化的理念，輸出作業(yè)指導書(shū)，形成作業(yè)標準化，在工程項目全過(guò)程推行，有效縮短了安裝驗收周期，支撐公司全流程存貨周轉的改善，提高安裝效率，降低綜合交付成本。

ii. 建立原單位、基線(xiàn)管理機制

首先將項目拆分至工序，并且制定每道工序下物料、工時(shí)、工具、設備使用量，進(jìn)一步將工序分解為若干標準子工序，結合BOQ（工程量清單，Build of Quantity），確定每道子工序人、材、機消耗量，套用當地市場(chǎng)人、材、機單價(jià)，計算出具體站點(diǎn)（最小安裝單元）模型的工程成本，使站點(diǎn)建設成本和利潤透明化。

一方面在給客戶(hù)報價(jià)的時(shí)候，能夠準確計算此項目的利潤與成本。另外一方面，對于分包商“高估冒算”項目和超額利潤率得以暴露，分包價(jià)格得以降低，一舉兩得。這個(gè)案例說(shuō)明，豐田標準化工序、原單位管理是進(jìn)行工程項目成本管理的基礎。

總結：豐田成本管理思想有助于提升工程項目交付的競爭優(yōu)勢，可應用于工程項目中。