精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：企業(yè)用過(guò)一些精益工具做過(guò)一些改善就誤以為是搞過(guò)Lean精益生產(chǎn)。那么什么是改善？什么是lean？這是個(gè)問(wèn)題！因為在Lean精益生產(chǎn)的發(fā)源地豐田，是只有Kaizen(改善)，并把它做到了極致；后來(lái)被外界研究才命名為“Lean”的。

但是如果我們回到沃麥克教授的思想當中，還是可以發(fā)現Kaizen和Lean精益生產(chǎn)的產(chǎn)別。

精益生產(chǎn)實(shí)施六個(gè)要素

1 、基礎不一樣

Lean精益生產(chǎn)強調要“以人為本。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。精益的企業(yè)雇傭的是“一整個(gè)人”，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的“一雙手”。只有人的問(wèn)題解決了，企業(yè)才有了Lean 精益生產(chǎn)推行的基礎。

改善則不然，不管一個(gè)企業(yè)如何“人治”或“法治”甚至“無(wú)治”。它只要有需求，都可以實(shí)施；并且還可以做的不錯！

2、高度不一樣

Lean精益生產(chǎn)是自上而下（Top-Down）發(fā)起和推行的，它是系統的，是公司為一個(gè)整體。它首先需要高層意識形態(tài)的轉變，從公司戰略的高度對整個(gè)系統進(jìn)行分析；否則整個(gè)團隊或體系缺乏一致的方向和整體前進(jìn)的動(dòng)力而變成一盤(pán)散沙。

改善則不一定是自上而下的；它多是為了解決問(wèn)題，員工自發(fā)形成而在一起的團隊工作；多以項目的方式存在。但由于缺乏一致的戰略目標，難免變成各團隊或各部門(mén)的局部利益與公司整體利益的較量。極端者如《Lean之毒》中所說(shuō)：年終獎變成項目獎。這樣能不虛報數字，作假嗎?

3、視角不一樣

Lean精益生產(chǎn)是具有自外而內（Outside –In Perspective）的視角?？蛻?hù)價(jià)值最大化是目的，浪費最小化甚至消除是手段。

改善大都是自?xún)认蛲獾?。它是由改善項目向外輻射的；必要的時(shí)候，也可能會(huì )改善供應鏈；及想辦法提高客戶(hù)價(jià)值。但歸根結底，這些行動(dòng)都是出于項目的需求。

4、境界不一樣

Lean精益生產(chǎn)不僅僅是一個(gè)方法，一種生產(chǎn)方式，更是一個(gè)思想，一種管理的理念。它追求“盡善盡美”的“零浪費”；就如質(zhì)量的“一次就做對”&對“零缺陷”的追求。它代表了人類(lèi)對美好事物的向往。

改善追求的是比現在好就行，還有問(wèn)題的話(huà)咱們下次再立項改善。更有甚者為了成本效益比，有意無(wú)意的隱瞞一些不利因素；以期達到Cost Saving的目的。

綜上，如果企業(yè)只是應用一些精益工具做改善；而不是真的沒(méi)有從上到下的實(shí)施Lean。我們還是應當對Lean保留一點(diǎn)敬畏！謙虛一點(diǎn)說(shuō)：我們的企業(yè)正在改善的，實(shí)施Lean的途中。而不是像那些“搞的是小明妃，到現在還真以為自己搞過(guò)夜明妃的人”一樣，到處跟別人講：我們公司搞過(guò)“Lean”。

因為，大野耐一(Taiichi Ohno) 就從來(lái)沒(méi)有承認過(guò)豐田搞過(guò)“Lean”；他在《豐田生產(chǎn)方式》(The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production) 強調說(shuō)豐田之所以成功是“Kaizen”；以“‘徹底杜絕浪費’為基本思想，以‘及時(shí)化與自動(dòng)化‘為兩大支柱”的Kaizen；不懈追求完美的Kaizen。而TPS是精益生產(chǎn)的標桿；它一直被模仿，卻從來(lái)沒(méi)有被超越。