新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：眾所周知，精益生產(chǎn)簡(jiǎn)稱(chēng)“精益”，是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)。豐田生產(chǎn)方式作為精益生產(chǎn)的前身，其精髓是什么呢？

豐田生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)主要思想就是在保持穩定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng)的變化，并在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。下面，我們從4個(gè)方面來(lái)介紹豐田生產(chǎn)的精髓。

一、員工該如何工作

豐田公司的管理思想中認為，要想實(shí)現及時(shí)化、質(zhì)量穩定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動(dòng)的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相互銜接的流程，并規定好各流程的作業(yè)內容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間和作業(yè)績(jì)效。

如果作業(yè)現場(chǎng)存在大量新手時(shí)，往往會(huì )比經(jīng)驗豐富的工人表現出更多的作業(yè)差異性，從而使得質(zhì)量變得不穩定，為了防止這種狀況出現，豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟，所有員工無(wú)論新手還是經(jīng)驗豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時(shí)被發(fā)現。

豐田生產(chǎn)方式則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業(yè)流程的規定、實(shí)施和監督都是由現場(chǎng)作業(yè)人員通過(guò)相互討論、學(xué)習而形成的，因此，具有管理上的柔性。

這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性,而且能夠及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項流程時(shí)，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問(wèn)題，要求大家對各種問(wèn)題進(jìn)行探討和尋找解決的方法，通常這些問(wèn)題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒(méi)有任何瑕疵？有了問(wèn)題該如何處理？顯然，這些問(wèn)題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過(guò)學(xué)習將之完善。

二、員工如何溝通和連接

在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀(guān)念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無(wú)論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數量、每個(gè)顧客所要求的具體條件以及提供的時(shí)間、地點(diǎn)等等都無(wú)一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會(huì )存在灰色地帶。“看板”上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業(yè)人員的姓名，在豐田公司，“看板”和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過(guò)這種連接手段，任何零部件都是在必要的時(shí)間、以必要的數量傳遞給特定的作業(yè)人員。不僅如此，甚至作業(yè)小組的成員數都是按照預期問(wèn)題發(fā)生的狀況、需要支持的程度以及團隊領(lǐng)導者所需要的技能和能力來(lái)決定的。

豐田公司在流程連接的管理上,還有一個(gè)重要的特點(diǎn),即非常強調連接的直接性。在傳統的企業(yè)中，作業(yè)現場(chǎng)向供應方提出要貨請求往往要經(jīng)過(guò)一個(gè)媒介，即通過(guò)管理監督人員來(lái)執行，而這必然帶來(lái)時(shí)間上的延誤和責任的模糊，豐田公司認為這種管理方式所產(chǎn)生的結果是每個(gè)人對問(wèn)題的解決相互推諉，沒(méi)有一個(gè)人承擔責任。因此，豐田生產(chǎn)方式TSP規定任何請求都必須在規定的時(shí)間內解決問(wèn)題。一般來(lái)講，當作業(yè)人員遇到問(wèn)題需要幫助時(shí)，指定的助手必須立即響應，并在一個(gè)作業(yè)周期內解決問(wèn)題。通常都有三層梯隊來(lái)接替現場(chǎng)人員，所以能夠保證萬(wàn)無(wú)一失。若在顧客和供應之間的連接上存在著(zhù)不完善的地方，例如發(fā)出的信號模糊不清、指定的助手忙不過(guò)來(lái)，或者缺乏解決問(wèn)題的能力等等，通過(guò)對這些問(wèn)題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。

三、生產(chǎn)線(xiàn)該如何構建

在豐田公司，所有生產(chǎn)線(xiàn)的構筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著(zhù)簡(jiǎn)單、特定的線(xiàn)路流動(dòng)，流程不能隨意變動(dòng)，除非整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)需要重新設計，原則上產(chǎn)品流程不能有更改、交叉、回流等各種現象。

這種管理的關(guān)鍵是整個(gè)生產(chǎn)流水線(xiàn)都是明確規定好的。無(wú)論是設備、作業(yè)方法、環(huán)節，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時(shí)到位，則豐田生產(chǎn)方式就提出流程出現了問(wèn)題，需要重新設計。

還有一個(gè)值得指出的問(wèn)題是，盡管每個(gè)產(chǎn)品都是沿著(zhù)預先設計的流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的，但是這并不意味著(zhù)每個(gè)生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反，豐田公司的整個(gè)流程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以說(shuō)，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線(xiàn)適應多種規格產(chǎn)品的生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設計也是如此，例如現場(chǎng)操作人員需要幫助時(shí)，就會(huì )有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實(shí)現支持或他本身需要進(jìn)一步支持時(shí)，又有一個(gè)指定的人員會(huì )出現在現場(chǎng)，就這樣，整個(gè)服務(wù)流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務(wù)流程出現中斷。

四、如何改進(jìn)

任何管理系統或作業(yè)流程都是不斷完善、進(jìn)步和提高的，豐田公司也不例外。但是發(fā)現問(wèn)題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實(shí)行才能使這種愿望轉化為現實(shí)，這就涉及到如何去改變、誰(shuí)來(lái)負責這種變革等問(wèn)題。豐田公司在這方面會(huì )明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過(guò)個(gè)人的經(jīng)驗去實(shí)施提高，換句話(huà)說(shuō)，任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個(gè)指導者的指導下，從基層開(kāi)始，按照科學(xué)的辦法來(lái)進(jìn)行。

1、為了清晰、明確地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的。此后，公司專(zhuān)門(mén)派了一個(gè)指導員來(lái)指導員工的工作，告訴他們如何運用科學(xué)的辦法來(lái)改善作業(yè)流程。

2、在誰(shuí)負責改善這個(gè)問(wèn)題上，豐田生產(chǎn)方式TSP將責任明確到人，一般一線(xiàn)工人對他們自身的工作負有不斷改進(jìn)的責任，與此同時(shí)，監督者為他們提供幫助和指導。如果有時(shí)在業(yè)務(wù)流程上出現了差錯，則在指導者的幫助下共同解決問(wèn)題。當變更是在大規模范圍內開(kāi)展時(shí)，豐田生產(chǎn)方式TSP保證建立一個(gè)改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關(guān)的人員。同時(shí)每個(gè)人都可以通過(guò)這種改善過(guò)程相互學(xué)習，不斷提高自身的問(wèn)題解決能力。

當然，在促使企業(yè)全體人員從事改善的行為時(shí)，豐田生產(chǎn)方式TSP非常注重每個(gè)人的改進(jìn)目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是：無(wú)差錯；能在要求的時(shí)間傳遞；能適應各種要求，根據需求供應；能及時(shí)傳送；能在沒(méi)有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產(chǎn)；能在一個(gè)舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。