新益為精益管理咨詢(xún)公司概述：準時(shí)化生產(chǎn)JIT（Just In Time）是根據豐田喜一郎的構想發(fā) 展而來(lái)的，早在1936年豐田自動(dòng)紡織機制作所汽車(chē)部正式開(kāi)始生產(chǎn)的時(shí)候，豐田喜一郎在工廠(chǎng)里貼上一張寫(xiě)著(zhù)Just In Time的標語(yǔ)，并在1938年舉母工廠(chǎng)竣工的時(shí)候，編寫(xiě)了詳細的小冊，這是為了更加徹底實(shí)行Just In Time工作辦法。所謂JIT（Just In Time）就是”在必要的時(shí)間生產(chǎn)或者搬運必要數量的必要的產(chǎn)品”的狀態(tài)。從1947年以后，大野耐一開(kāi)動(dòng)腦筋絞盡腦汁想出各種解決辦法（逆向思維打破常規和習慣），按照自己設計的必要條件，分階段地進(jìn)行實(shí)驗，逐漸形成一完整的體系。這里的必要條件包括以下幾方面。

準時(shí)化生產(chǎn)

1、機械車(chē)間首先建立生產(chǎn)流水線(xiàn)

1947年大野耐一擔任舉母工廠(chǎng)第二機械制作長(cháng)主任就開(kāi)始改善，把機器排成“二字形”或者“L字形”，試行一個(gè)操作員管理兩臺設備，在1949年改為“口字形”或者“U字形”，并管理不同工序的三臺設備或者四臺設備，實(shí)現按照加工工序來(lái)搭配安排不同的設備，一個(gè)一個(gè)加工制造，也就是機械車(chē)間流水線(xiàn)單件作業(yè)。

2、逆向思維，后工序領(lǐng)取方式

JustInTime是一一種具有很多優(yōu)點(diǎn)的管理方式，怎樣才能做到“JIT準時(shí)化”，大野耐一利用逆向思維把事物倒過(guò)來(lái)思考。如果由后一道工序在必要的時(shí)刻向前一道工序領(lǐng)取必要數量的必要產(chǎn)品，然后前一道工序只要生產(chǎn)被領(lǐng)取數量的產(chǎn)品，這樣明確提出了“某種產(chǎn)品需要領(lǐng)取多少和某種產(chǎn)品需要生產(chǎn)多少”，也就可以把許多道分割開(kāi)的工序連續在一起，也就可以滿(mǎn)足非常準時(shí)的Just in Time的要求，這就是后工序領(lǐng)取方式。

最后的裝配線(xiàn)去向前一一道工序領(lǐng)取要用的各種零件，前一道工序被領(lǐng)取零件后重新生產(chǎn)被領(lǐng)取的零件，就可以把生產(chǎn)工序一直往前追溯，直到原材料供應商都同步運行起來(lái)。后工序領(lǐng)取方式從1948年開(kāi)始實(shí)施，1949年廢除了中間倉庫。

3、均衡生產(chǎn)

在機械車(chē)間和總裝車(chē)間聯(lián)系起來(lái)實(shí)現同步運行后，為了使工作速度一致，在1950年總裝車(chē)間開(kāi)始了均衡生產(chǎn)（把每日的生產(chǎn)量平均化）。

4、拉動(dòng)看板

1953年公司的機械工廠(chǎng)開(kāi)始試行并實(shí)際應用拉動(dòng)看板。拉動(dòng)看板成為了豐田汽車(chē)公司內部以及豐田汽車(chē)公司用供應商之間相互傳遞信息，起到上下協(xié)同聯(lián)系的作業(yè)。拉動(dòng)看板就是一個(gè)表明零件（部件）型號以及其他生產(chǎn)所必須了解事項的紙片，單單一張看板就可以一目了然地了解生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)數量、搬運時(shí)間、搬運地點(diǎn)、搬運方式、容器等相關(guān)信息。

眾所周知大野耐一在受美國超市啟迪開(kāi)始了拉動(dòng)看板生產(chǎn)方式。到了1962年豐田汽車(chē)公司所有公司都采用了拉動(dòng)看板方式，用看板把機械鍛造熱處理鑄件車(chē)體一總裝車(chē)間都連接了起來(lái)。供應商從1965年開(kāi)始采用看板， 1982年豐田公司將外協(xié)訂貨看板應用到了98%的供應商廠(chǎng)家。

Just In Time貫穿了整個(gè)豐田生產(chǎn)方式的建立過(guò)程，1947年以后開(kāi)始在機械車(chē)間流水線(xiàn)生產(chǎn)直至1980年拉動(dòng)看板形成，為世人熟悉。只有單件流生產(chǎn)，才有可能在極短的時(shí)間將內制造出產(chǎn)品，從而滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。而均衡生產(chǎn)條件下按照節拍來(lái)生產(chǎn)則可以將生產(chǎn)的時(shí)間留給客戶(hù)需要的產(chǎn)品而不是制造庫存，以及最后用拉動(dòng)看板將各個(gè)分開(kāi)的工序連接起來(lái)，最后形成Just In Tim生產(chǎn)方式和為人所熟知的豐田生產(chǎn)方式。

現如今拉動(dòng)看板依然貫穿在整個(gè)豐田生產(chǎn)運作過(guò)程中， 豐田供應商零件采購、工序間半成品、裝配、集貨、帶包和配送需要看板，在保有極少的庫存情況下每天按照不同的送貨頻次送貨給豐田汽車(chē)總裝車(chē)間需要看板，在汽車(chē)總裝車(chē)間不同類(lèi)型的零部件通過(guò)P一lane、PC棚、SPS中轉、儲存、分揀需要用到看板，不同車(chē)型不同零部件被送到不同工位上需要用到看板，而工位上需要生產(chǎn)什么車(chē)型也是通過(guò)看板來(lái)進(jìn)行控制?？窗逑褚粋€(gè)個(gè)齒輪咬合、 控制、驅動(dòng)每個(gè)功能模塊來(lái)達到用最少的庫存在最短的時(shí)間以同步化方式嚴格按照客戶(hù)需要的數量、需要品種和需要時(shí)間交給客戶(hù)。這個(gè)復雜的系統能精巧、穩定、精確和細致地運作，拉動(dòng)看板起到了很了不起的作用。

拉動(dòng)看板在國內應用時(shí)存在一些誤區：第一種情況，僅僅把看板當作降低庫存的工具，在這種應用條件下，往往庫存降低到一定的數值就停止了，而看板成為維持庫存水平的手段，沒(méi)有起到通過(guò)拉動(dòng)看板不斷進(jìn)行錘煉改善團隊、提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)體質(zhì)的作用。

第二種情況，在企業(yè)的部分流程中運作看板，而不是全公司全流程運作看板。這種情況看板僅局限于生產(chǎn)制造的某一個(gè)環(huán)節，如出現供應商跟原材料庫存拉動(dòng)，僅在生產(chǎn)前后工序間的物料拉動(dòng)環(huán)節。這種有推有拉的方式，最終得到的只是看板部分功能作業(yè)發(fā)揮。全流程運作看板拉動(dòng)包括客戶(hù)接單、工序間指令生產(chǎn)、原材料購買(mǎi)、成品裝配、理貨配送整個(gè)環(huán)節。

第三種情況，粗暴式拉動(dòng)看板。在沒(méi)有充分改善和均衡生產(chǎn)的條件下強制實(shí)施看板，沒(méi)有幫助供應商進(jìn)行改善，強制要求按照看板準時(shí)交貨，不考慮供應商送貨成本，強制提高送貨頻率，沒(méi)有考慮供應商庫存情況而強調自己庫存數量減少。在以自我為中心的看板運作下面，造成人們對看板的錯誤認識，認為看板僅是達到自利目的的工具而已。

作為JIT（Just In Time）中重要工具之一的拉動(dòng)看板 ，在豐田汽車(chē)公司發(fā)揮著(zhù)神奇和驚艷的效果，甚至有段時(shí)間被錯誤地當作豐田生產(chǎn)方式的全部。而現今我國企業(yè)中運作拉動(dòng)看板的效果并不理想，需要更多精益人士更深刻地學(xué)習、理解、實(shí)踐、體會(huì )、研究拉動(dòng)看板應用。