新益為5S咨詢(xún)公司概述：精益生產(chǎn)的實(shí)施應該像一部好的小說(shuō)那樣——長(cháng)得足以詮釋主題，短得足以引人人勝。對于精益生產(chǎn)最初實(shí)施工作時(shí)的項目來(lái)說(shuō)，必須限定其規模。對此是有以下一些理由的：

精益生產(chǎn)管理

（1）指定參與實(shí)施項目的團隊成員，應都是免除其他責任的、極其突出的積極分子。團隊成員如果是特地從現有文職人員中選拔出來(lái)的，那么還得負責例行的日常武任。因為如果項目的責任大過(guò)策重，項目的重要日常決策會(huì )得不到執行，而讓位給原來(lái)的本職活動(dòng)。作為團隊的領(lǐng)導人，就很難苛責那些聲稱(chēng)自己恪守他們來(lái)的職務(wù)責任，而使項目活動(dòng)停頓的團隊成員發(fā)生。

（2）項目必須大得足以造成足夠的投資回收，這些投資包括時(shí)間、資金和進(jìn)行改造所需的人力資源。許多這種決策取決于企業(yè)的規模大小。較小的企業(yè)，有可能會(huì )采取“全包”形式來(lái)實(shí)施，這樣不會(huì )使指定進(jìn)行實(shí)施工作的管理人員不知所措。相反，較大的企業(yè)就需要進(jìn)行多樣化的實(shí)施。

（3）必須根據在關(guān)鍵性利益評估中確定的利益來(lái)考慮，來(lái)決定理想的項目規模。能獲得足夠的利益，以確定所必要的實(shí)施規模實(shí)施項目是正確時(shí)，才需要擴大范圍。項目規模的確定是一個(gè)主觀(guān)過(guò)程，但是，一條實(shí)用的“經(jīng)驗”指導準則是：25種產(chǎn)品工序數不多于50。當然，也還會(huì )有那樣的誘惑，即增大規模以達到更多的利益。在作出這些決策時(shí)，必須非常謹慎，以保證在投資回收和資源需要之間取得平衡。如果要獲得利益而需要大量的人工時(shí)間和努力時(shí)，就不可能僅從財務(wù)利益的回報，來(lái)判斷實(shí)施是否正確。

若情況確實(shí)如此的話(huà)，那么要對確切性較差的利益，例如“動(dòng)態(tài)管理”的實(shí)踐能力、安全和工效的改善等，計算其價(jià)值就更加因難了。此外，有所提高的員工滿(mǎn)意度，也可以用來(lái)作為證明。

（4）永遠不結束的項目最終會(huì )耗盡實(shí)施團隊的力氣。在任何一個(gè)實(shí)施項目期，包括實(shí)施精益生產(chǎn)投入的時(shí)候，都很容易變得興奮。團隊參加免費的午餐、參加動(dòng)員大會(huì )，并且接受表彰獎賞，公司上下都感到振奮。在這時(shí)，團隊成員們都成為受矚目的焦點(diǎn)。

這會(huì )是令人陶醉的時(shí)刻。但這場(chǎng)喧鬧終將慢慢消失，而數據收集的現實(shí)將要開(kāi)始。責任的苦差事以及快速決策的壓力，將會(huì )沉重地壓向他們。團隊的成員們會(huì )開(kāi)始重新評估他們對此項目所作的承諾。隨著(zhù)項目的不斷進(jìn)行，日常的活動(dòng)會(huì )成為較高層次的重要事情，而實(shí)施項目的活動(dòng)卻降人低谷。所以，分配給進(jìn)行實(shí)施的時(shí)間，必須比較快些。

各家公司都是不同的，每家都有他們自己對改變的敏感性。根據既定的規模，以及各家公司對改變的阻力，實(shí)施必須把完成日期定為30~40天。延續到長(cháng)于六個(gè)月的項目，就需要進(jìn)行新的或重新提出論證，并使參與的團隊成員再次鼓起熱情。生產(chǎn)的運作是生氣勃勃的場(chǎng)合。

在生產(chǎn)中，機會(huì )和挑戰二者都是頻繁而常見(jiàn)的。把團隊成員參與公司的運作嚴格限制于一個(gè)項目，對他們是不公平的。如果被限制于單一的項目，阻力就會(huì )體現在錯過(guò)規定日期和普遍缺乏興趣。在實(shí)施項目中，絕不容許滋生那種做苦工的想法。在項目產(chǎn)生的熱情，必須延續到系統的日常運作中去。