新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：我們對企業(yè)的精益生產(chǎn)都有一定的了解，也了解精益生產(chǎn)在企業(yè)中的作用，實(shí)現企業(yè)的精益生產(chǎn)，其實(shí)要實(shí)現的不僅是拉動(dòng)式生產(chǎn)，更重要的是拉動(dòng)式管理，這個(gè)沖擊最大的是領(lǐng)導與管理者，而不是員工。

精益生產(chǎn)文化學(xué)習

這就如聯(lián)想原精益經(jīng)理張先生演講中提到的一樣，其實(shí)企業(yè)的領(lǐng)導者和管理者自己可能也不知道如何去變革，員工又知道如何變革呢？

1、建立一個(gè)適應變革和持續改善的管理流程

精益生產(chǎn)是對公司現有生產(chǎn)方式的一種變革，但是我們所建立的管理模式，是拒絕變革或難以變革的，而精益生產(chǎn)所帶來(lái)的變革，又是一種劇烈的變革，一種倒金字塔的管理。因此，帶來(lái)最大沖擊的是管理者，領(lǐng)導者，而不是員工，只不過(guò)精益生產(chǎn)是連員工都難以適應他們自身作為主體的一種新管理方式。

原來(lái)我們之所以沒(méi)有發(fā)現，只不過(guò)在其他一些管理變革上，很少提及員工參與的重要性，而精益生產(chǎn)從開(kāi)始就強調員工參與的重要性，它顛覆了傳統的管理，員工要成為管理的主體，一方面員工沒(méi)有準備，沒(méi)有那種作為管理主體的想法；另外一方面，領(lǐng)導或是管理者還是發(fā)號施令要員工參與，這本身就是滑稽的事情。

2、不要讓精益生產(chǎn)成為道德，而是流程，這是必須的。

一個(gè)正常社會(huì )的有序，不是靠道德保證的，恰恰是靠法律保證的。很多公司成立專(zhuān)門(mén)的精益生產(chǎn)推行部門(mén)，獨立于正常的業(yè)務(wù)流程之外，這本身就是一個(gè)問(wèn)題。說(shuō)明精益生產(chǎn)是超越于公司業(yè)務(wù)流程之外的，這就如道德一樣，整天呼吁大家去執行，但結果呢？我們現在所說(shuō)的精益生產(chǎn)首先是大量的工具與方法，就必須作為流程的一部分。

精益生產(chǎn)的推行中，必須給予改善行為合理的獎勵與回報，而且要迅速、簡(jiǎn)單明了。固然要核算改善帶來(lái)的財務(wù)回報，但很多員工渴望的不是要求按照財務(wù)回報的百分比來(lái)獲得回報。其實(shí)，更多時(shí)候，他們要的就是一種價(jià)值的認可。以財務(wù)為中心的傳統價(jià)值管理，就是一種忽視了員工價(jià)值的管理，員工價(jià)值等同了財務(wù)價(jià)值。因此，改善行為首先想到的不是員工價(jià)值的體現，而是核算財務(wù)價(jià)值。

對于精益生產(chǎn)推行部門(mén)來(lái)說(shuō)，考慮的是5S管理，目視管理，TPM管理……但一個(gè)員工的績(jì)效卻是產(chǎn)量，那么員工有沒(méi)有責任每天進(jìn)行5S管理呢？他所在部門(mén)的主管和領(lǐng)導以往衡量他能力的指標里沒(méi)有5S管理，推行精益生產(chǎn)后，還是沒(méi)有5S管理，他為什么要遵守呢？這時(shí)候的精益生產(chǎn)就處于類(lèi)似道德的尷尬局面，你執行了就是道德高尚，你不去做也沒(méi)有什么了不起。那為什么要做呢？甚至到最后，在人事部制定的工作職責里，就沒(méi)有精益生產(chǎn)這條，那員工當然不愿意了。

3、必須與流程管理融合，讓精益成為公司日常管理的一部分

精益生產(chǎn)的模板不難，難的是持續。大家抱怨的不是精益生產(chǎn)的短時(shí)間實(shí)施，而是長(cháng)期的，持續的推行，往往就是一陣子，很快恢復原樣。

任何一個(gè)精益生產(chǎn)的改善后，必須很快納入到正常的流程管理中去，并納入到績(jì)效管理中去。在很多精益改善難以維持的公司，往往就沒(méi)有流程管理。因此，在他們的公司，不僅精益生產(chǎn)是如此的命運，只要是新的管理可能都如此。