TPM咨詢(xún)公司概述：精益安全管理主要特征是：①以作業(yè)現場(chǎng)為中心；②以行為控制為重點(diǎn)；③以流程優(yōu)化為手段；④以績(jì)效改進(jìn)為目標；⑤重行動(dòng)體驗和細節。與傳統安全管理相比，精益安全管理突出關(guān)注的問(wèn)題是：

精益安全管理

1.如何評價(jià)一個(gè)單位的安全管理水平？

傳統的觀(guān)點(diǎn)認為：評價(jià)一個(gè)單位的安全管理水平的高低，主要是看它的安全績(jì)效。比如，有沒(méi)有工亡事故？有沒(méi)有重大的生產(chǎn)、設備、火災事故？千人負傷率是多少？

精益安全的觀(guān)點(diǎn)是：一時(shí)的安全績(jì)效不能代表一個(gè)單位的安全管理水平。評價(jià)一個(gè)單位安全管理水平的高低，主要應從以下三個(gè)方面來(lái)考察：一是看這個(gè)單位安全管理的量化指標是什么？因為有沒(méi)有階段性量化指標，能反映出一個(gè)單位管理的精細化程度；二是看員工的行為痕跡是什么？看不到員工的行為痕跡及其變化情況，人的行為得不到有效的控制，安全績(jì)效就無(wú)法得到保障；三是看員工的參與率是多少？只有當越來(lái)越多的員工主動(dòng)積極參與之時(shí)，方是企業(yè)安全管理根本好轉之日。

2.作為廠(chǎng)長(cháng)，您在安全管理上花費的時(shí)間有多少？

安全管理是“一把手工程”。在企業(yè)，無(wú)論是誰(shuí)，一提到安全生產(chǎn)，沒(méi)有人說(shuō)它不重要，也沒(méi)有人說(shuō)自己不重視的。那么，作為企業(yè)管理層級中的一個(gè)重要崗位---廠(chǎng)長(cháng)，在日常工作中是怎樣作的呢？當我們問(wèn)“作為一廠(chǎng)之長(cháng)，您在安全管理上每月花費的時(shí)間是多？”時(shí)，卻很少有人能回答得上來(lái)。

為什么會(huì )出現這樣的情況？這種情況是個(gè)別現象還是普遍現象？我們“精益安全企業(yè)行”活動(dòng)組在走訪(fǎng)企業(yè)的過(guò)程中，專(zhuān)門(mén)就此問(wèn)題作過(guò)一個(gè)調查，發(fā)現在企業(yè)廠(chǎng)級領(lǐng)導干部中，不能明確回答出自己每月能在安全管理上用時(shí)是多少個(gè)小時(shí)的人還不在少數。正像人們常說(shuō)的那樣：“安全管理說(shuō)起來(lái)重要，做起來(lái)次要，忙起來(lái)不要”。

為什么會(huì )出現這種情況？是他們真的對安全工作不重視嗎？是他們有意說(shuō)一套做一套嗎？都不是。作為廠(chǎng)長(cháng)，他們的日常管理工作確實(shí)很忙。如果廠(chǎng)長(cháng)們把安全管理看作“重要但不緊急”的事，如果我們對各級各類(lèi)人員在如何參與安全管理上沒(méi)有明確的要求、沒(méi)有行之有效的方法的話(huà)，“做起來(lái)次要，忙起來(lái)不要”小現象便成為順理成章的事了。

3.安全管理要全員參與，具體到日常行動(dòng)上要做些什么呢？

前一個(gè)問(wèn)題說(shuō)的是廠(chǎng)長(cháng)如何參與安全管理的問(wèn)題。那么，其他崗位又怎樣呢？

在企業(yè)，下至員工上至總經(jīng)理，安全管理要做到全員參與。這一理念我們提了很多年，那么，各級各類(lèi)人員應該如何參與？具體到日常的行動(dòng)上應該做些什么呢？

調查發(fā)現，很多企業(yè)雖然在強調安全管理的全員參與，但在具體執行層面卻鮮有具體可行的辦法。這其實(shí)是當前企業(yè)安全管理中存在的一個(gè)共性問(wèn)題。

4.企業(yè)干群關(guān)系和上下級關(guān)系怎么樣？原因是什么？

目前，企業(yè)的干群關(guān)系和上下級關(guān)系已大不如從前，在走下坡路。員工的抱怨較多，抵觸情緒較大，上下級之間缺乏應有的信任。顯而易見(jiàn)的表現：

一是員工的流失率高；大多數企業(yè)員工流失率在5%--15%，嚴重的達25%左右。

二是員工的士氣低下，被動(dòng)應付；

三是牢騷滿(mǎn)腹、態(tài)度消極。難以想象，一支充滿(mǎn)消極散漫狀態(tài)的員工隊伍，怎么能夠打勝仗？又怎么能夠保證安全生產(chǎn)？

干群關(guān)系惡化和上下級關(guān)系不和諧，有諸多方面的原因。諸如：收入差距太大、分配不公、官僚主義、簡(jiǎn)單粗暴的工作作風(fēng)、不關(guān)心職工、職務(wù)腐敗等等。其中，以罰代管、不善溝通和行政命令等不良的工作方式是最直接的原因。

5.員工為什么不愿意動(dòng)腦筋？為什么不愿意積極參加安全活動(dòng)？

在企業(yè)各項管理活動(dòng)中，安全管理與生產(chǎn)管理、成本管理、質(zhì)量管理等相比，其最大的不同有三點(diǎn)：

一是“安全，永遠沒(méi)有回頭的路”。人身傷害事故一旦發(fā)生，再也無(wú)法彌補，不可重新再來(lái)；二是“安全是一種常態(tài)”。當人們全身心忙于緊張的工作時(shí)，往往會(huì )把安全狀態(tài)當作是自然而然的事，忽視危險的存在，進(jìn)而產(chǎn)生懈??；

三是“1000-1=0”。鏈條原理告訴我們：鏈條中的任何一個(gè)環(huán)節失效都會(huì )導致整個(gè)鏈條斷裂。安全管理要求企業(yè)中的每一名員工都要參與進(jìn)來(lái)。

遺憾的是，在現實(shí)當中員工參與安全管理的積極性并不高。員工對班后開(kāi)展安全活動(dòng)很反感，態(tài)度消極、行動(dòng)抵觸、被動(dòng)應付，一心想著(zhù)“活動(dòng)快些結束，我要趕快回家休息！”

沒(méi)有員工的積極參與，安全生產(chǎn)就不會(huì )實(shí)行長(cháng)治久安。

“員工為什么不愿意動(dòng)腦筋”？

“為什么不愿意積極參加安全活動(dòng)”？

“怎樣才能讓員工主動(dòng)積極地參與到安全活動(dòng)中來(lái)”？

這些問(wèn)題，都是精益安全管理研究和解決的重要問(wèn)題。

6.罰款能不能減少違規違制？習慣性違章的原因是什么？

“以罰代管”是企業(yè)管理中的一個(gè)通病。在安全管理中，這種現象尤為突出。“遲到、早退，發(fā)現一次罰款50元”、“班中看書(shū)看報，發(fā)現一次罰款100元”……

為了加強“管理”，不斷加大“罰款”的力度、上級為部下下達“罰款指標”，完不成當月罰款指標任務(wù)的管理者和安全員，免除當月獎金50%等等。盡管如此，違規違制現象不但沒(méi)有因此而減少，還出現了很多諸如安全員的自行車(chē)車(chē)胎被軋、車(chē)間主任的汽車(chē)被劃等暗地里蓄意報復的現象。

罰款為何不能減少違規違制現象？它帶來(lái)了什么負面的影響？

1) 罰款，破壞了干群關(guān)系和上下級信任的基礎，使下級心積怨恨，敢怒不敢言；

2) 只有當著(zhù)領(lǐng)導的面兒時(shí)，才規規矩矩；領(lǐng)導一但不在場(chǎng)時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生報復性的行為反彈；

3) 造成基層團隊內部相互埋怨和不信任，由于背負罰款指標，管理者處于“兩頭受氣”的尷尬狀態(tài)；

4) 使基層組織失去活力，成就感和能動(dòng)性喪失；

5) 員工害怕被處罰，有意掩蓋問(wèn)題真相，久而久之，養成了一種欺上瞞下、不誠實(shí)、不信任的組織文化；

6) 產(chǎn)生抵觸情緒，會(huì )從其他地方“找平”。

顯而易見(jiàn)，這樣一種組織文化是一種消極的文化。人們的心態(tài)被扭曲，事實(shí)的真相被掩蓋，安全生產(chǎn)無(wú)法保障。

罰款，是一種低級和無(wú)奈的管理方式，其負面影響較大，不主張在安全管理中大量、普遍地使用。

事實(shí)證明：?jiǎn)T工的違規違制和習慣性違章現象之所以得不到根除，原因是多方面的。除了員工的有意違反，還有諸如員工的無(wú)意識地、不經(jīng)意、不良習慣、訓練不足等等原因；除此之外，規章制度本身是否科學(xué)、合理、可行，也是一個(gè)重要方面的原因，需要我們去完善。

7.規章制度是否科學(xué)、合理、可行？誰(shuí)參與了修訂？

對于治理員工“習慣性違章”問(wèn)題，90%的企業(yè)把精力放在了員工一側。很少有人去研究制度和規程本身的合理性和可執行性問(wèn)題。這也是“習慣性違章”問(wèn)題“久治不愈”癥結的重要所在。

我們現行的操作標準和規章制度永遠是落后的，是存在改善和提升空間的，這就需要操縱者一邊執行一邊動(dòng)腦筋思考如何完善它。一旦思考成熟，按照規定的程序對現行在作業(yè)標準予以修訂。企業(yè)對改善作業(yè)標準有貢獻者及時(shí)給與獎勵?？梢韵胂蟪鲞@樣一種場(chǎng)景：①員工認真執行現有的操作標準→②細心地從中找出存在的問(wèn)題→③用心提出自己的改善方案→④按照規定程序申報修改流程→⑤上級給參與修訂者獎勵→⑥重新上述 ①-⑤ 的循環(huán)。試想，在這樣的場(chǎng)景下，還會(huì )有那么多的“習慣性違章”出現嗎？

讓員工參與規章制度的修訂，并及時(shí)給與獎勵，是根除“習慣性違章”現象的有效措施。

8.企業(yè)安全績(jì)效的考核依據是什么？

在企業(yè)，常常困擾著(zhù)高層領(lǐng)導和安全管理者的一個(gè)問(wèn)題是：企業(yè)的安全生產(chǎn)狀況為什么總擺脫不了周期性波動(dòng)的“怪圈”？

我們可以從一個(gè)側面來(lái)看看企業(yè)管理的一些運行脈絡(luò )，順次脈絡(luò )試著(zhù)探求問(wèn)題的根源：想想看，您的企業(yè)在安全績(jì)效考核時(shí)所遵從的基本依據是什么？是“以結果為導向”--- 基于結果的考核？還是“以過(guò)程為導向”--- 基于過(guò)程的考核？

績(jì)效考核是企業(yè)管理的一個(gè)主要手段，安全績(jì)效是企業(yè)績(jì)效考核體系中的一項重要指標。有道是“領(lǐng)導考核什么，員工就干什么”。目前，基于結果的考核是企業(yè)績(jì)效管理的一個(gè)通用的方式。這種方式對于考核生產(chǎn)產(chǎn)量、成本、質(zhì)量等指標也許適合，但用于安全管理的考核未必適合。

我們經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到企業(yè)領(lǐng)導者發(fā)出這樣的疑問(wèn)：“安全考核的力度加大、加大、再加大，為什么事故卻仍然頻繁發(fā)生呢”？傳統安全管理的思維和方法一直在努力尋求解決方略，但收效甚微。這正是精益安全管理要著(zhù)力研究和解決的重要課題之一。

傳統安全管理對安全績(jì)效的考核往往是“以結果為導向”的考核：比如“全年不發(fā)生工傷事故，重獎……”、“發(fā)生一起輕傷以上事故，免除全員當月獎金100%”、“發(fā)現一個(gè)現場(chǎng)隱患，扣除單位當月獎金……元”等等。這些“重獎重罰”的措施對提高安全意識和促進(jìn)領(lǐng)導者對安全工作的關(guān)注曾起到過(guò)積極的作用。以結果為依據的考核方法，雖然操作起來(lái)簡(jiǎn)單明了，卻存在著(zhù)很多弊病。

弊病之一：這些安全考核指標被層次分解，并效仿以測量結果為依據的計獎方式。這種統一的計獎方式忽視了不同單位的個(gè)性。弊病之二：對那些在安全管理上付出了大量的心血的單位和那些在安全管理上并沒(méi)有什么作為的單位一樣，只要不出傷害事故，到年底都可以拿到一份應得到的獎金。弊病之三：忽視了安全管理的本質(zhì)和規律---員工的行為改善和過(guò)程控制。沒(méi)有員工安全行為的持續改善，安全績(jì)效就成了無(wú)本之末。

對企業(yè)安全績(jì)效的考核，是一項非常復雜的工作，不能停留在簡(jiǎn)單的“基于結果”的層面上。精益安全管理主張在關(guān)注結果的同時(shí)，強調“基于過(guò)程”的考核。比如：增加“員工參與率”、“安全行為百分比”、“萬(wàn)點(diǎn)控制達標率”等安全運行的過(guò)程指標，使安全績(jì)效考核建立在持續績(jì)效改進(jìn)的基礎之上。

9.職業(yè)安全健康體系在現場(chǎng)落實(shí)的怎么樣？為什么？

絕大部分企業(yè)建立并運行了職業(yè)安全健康體系，體系管理是現代安全管理的重要標志?？陀^(guān)的事實(shí)是：體系建設給企業(yè)安全管理帶來(lái)了很大的進(jìn)步和變化，這種變化主要表現在企業(yè)“方針目標”和“管理程序”兩個(gè)層面。但是在現場(chǎng)，在“操作程序”層面，作業(yè)文件大多是按照體系的格式“改頭換面”，體系并沒(méi)有給員工的實(shí)際操作帶來(lái)多大實(shí)質(zhì)的改變。換句話(huà)說(shuō)，大部分企業(yè)體系的落地問(wèn)題解決的并不是太好。

究其原因，一是東西方的文化差異太大，讓員工改變已有的習慣去適應西方的文化價(jià)值，難度是巨大的；二是體系建設的時(shí)間不容許；三是體系建設的目的，原本就不是為了改變員工的操作行為習慣而進(jìn)行的。企業(yè)的管理體系現已經(jīng)過(guò)度到了“三標合一”，體系照例在進(jìn)行著(zhù)“管理評審”，一批固定的、訓練有素的人員熟練地應付著(zhù)評審團的審核。員工現場(chǎng)作業(yè)的行為依然沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性的改變。

企業(yè)安全管理普遍存在的問(wèn)題是“體系不落地”、“管理不到位”和“活動(dòng)不持續”問(wèn)題。

10. 安全管理是不是只有投入沒(méi)有產(chǎn)出？安全管理能不能創(chuàng )造經(jīng)濟效益？

社會(huì )上對安全管理存在著(zhù)很大的誤會(huì )，一些人認為：企業(yè)搞安全管理，是賠錢(qián)的管理，只有投入沒(méi)有產(chǎn)出。一些老板不愿意安全投入，不愿意搞安全管理，認為安全管理不能給企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟效益。

人的生命和健康是無(wú)價(jià)的，一旦失去便不能再復生。所以，我們說(shuō)“安全，沒(méi)有回頭的路可走”。在當代社會(huì )的今天，獨生子女的一代漸漸成為了就業(yè)的主力軍。在企業(yè)，他們“一個(gè)人”的身上承載著(zhù)7個(gè)家庭的幸福。因此，現在的員工是“傷不起”、更“亡不起”的一代。也許正因為這樣，那些所謂的“經(jīng)濟效益問(wèn)題”比起人的生命和健康問(wèn)題，似乎都不值得一提。

對于企業(yè)安全管理，如果疏于管理，其后果不僅損害了員工的健康和生命，企業(yè)的經(jīng)濟損失也不是一個(gè)小數目。事故帶來(lái)的直接損失是多少？事故影響帶來(lái)的間接損失是多少？老板和安全管理者應該把這筆帳目算算清楚。

另一方面，企業(yè)加強安全管理，特別是踐行精益安全的理念，企業(yè)不僅可以減少因事故引起的損失，還可以收到因開(kāi)展安全管理活動(dòng)帶來(lái)的新增經(jīng)濟效益：這些經(jīng)濟效益主要來(lái)自于①生產(chǎn)效率的提高； ②質(zhì)量指標的改善； ③成本的降低 ；④設備運轉率的提高 ；⑤環(huán)境的改善；⑥減少現場(chǎng)浪費； ⑦人員士氣的提高帶來(lái)的現場(chǎng)活力?？傊?，老板和安全管理者要特別算清楚的一筆帳目是：安全管理改善帶來(lái)的收益是多少？

總之，企業(yè)要算清楚安全管理的“三筆賬”：

①事故損失額 =直接損失+間接損失 （直接損失包括：治療費、醫藥費、陪護費、住院費、賠償費、補償費、新增員工費用、其他費用；間接損失包括：停工損失費、生產(chǎn)恢復費用、其他相關(guān)費用等）

②管理增收額 =直接收益（直接收益包括：因開(kāi)展安全管理活動(dòng)進(jìn)行的質(zhì)量改善、成本改善、生產(chǎn)效率提高、降低設備故障等項目帶來(lái)的可計算的收益額）

③安全綜合效益=②-①-安全成本+美譽(yù)度（安全成本主要是指用于安全管理活動(dòng)的資金投入，包括：各種安全獎金、隱患整改資金、事故演練費用、事故預防費用等；美譽(yù)度是指專(zhuān)業(yè)評估機構對企業(yè)品牌價(jià)值評估中安全美譽(yù)部分所占的估價(jià)額度。）