新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：我們發(fā)現，華為的價(jià)值觀(guān)，從創(chuàng )立開(kāi)始直至今日，始終沒(méi)有變過(guò)。

華為人才的秘密

一、探討華為19萬(wàn)員工，力出一孔的根本原因

今天我們熟知的華為四條核心價(jià)值觀(guān)——以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期艱苦奮斗，堅持自我批判——在華為創(chuàng )辦初期，華為人就已經(jīng)開(kāi)始如此踐行，只是從萌芽階段逐漸長(cháng)大成熟而已。

對企業(yè)來(lái)說(shuō)，在創(chuàng )立伊始就要樹(shù)立起正向的價(jià)值觀(guān)，任正非也說(shuō)，“資源是會(huì )枯竭的，唯有文化才能生生不息”。但更重要的，同時(shí)也更難做到的，是知行合一。

在采訪(fǎng)中，吳建國說(shuō)：“任正非是軍人出身，他有強大的執行力，華為要求員工做任何事都必須不打折扣地做好，而任正非也始終身體力行，用自己的行為來(lái)帶動(dòng)大家。”

吳建國認為，企業(yè)在踐行自己的價(jià)值觀(guān)時(shí)，踐行得好不好，實(shí)際上是“說(shuō)到”和“做到”之間的差距。而華為“說(shuō)到”和“做到”之間的差距最小，所以才能取得更好的成績(jì)。

任何價(jià)值觀(guān)，想到和說(shuō)到都很容易，但是做到卻很難。

擁有19萬(wàn)員工的華為，如何堅守核心價(jià)值觀(guān)？如何讓19萬(wàn)人力出一孔？又如何既能說(shuō)到，又能做到？這就需要有一套機制法則來(lái)保障。

吳建國在自己《華為團隊工作法》一書(shū)中發(fā)表了自己的觀(guān)點(diǎn)：華為的人才管理法則，來(lái)自于“三位一體”——精準選配，加速成長(cháng)，有效激勵。

今天，我們就來(lái)深度解讀，吳建國眼中的華為人才管理法則。

二、沒(méi)有最完美的人才，只有最合適的人才

在招人之前，任何一個(gè)企業(yè)先要具備這樣一個(gè)認知：永遠也沒(méi)有最完美的人才，只有最合適的人才。

1.選人才，要有尺子，更要有慧眼

如何選對人，是困擾無(wú)數中國企業(yè)的首要難題。很多企業(yè)都因為在關(guān)鍵崗位上選錯人，而干不下去。

華為在選人時(shí)，使用的是“STAR行為面試法”，這是目前業(yè)界公認的最佳面試工具。

S代表situation（情景），是指面試者過(guò)去工作的背景和情境；T代表task（任務(wù)），是指面試者過(guò)去曾承擔的工作任務(wù)或角色；A代表action（行動(dòng)），是指面試者在過(guò)去工作中具體的操作和執行；R代表result（結果），是指面試者曾經(jīng)做出過(guò)的成績(jì)。

這個(gè)面試方法能讓面試官獲得的信息是：面試者曾在什么情況下，承擔過(guò)什么任務(wù)，采取過(guò)什么行動(dòng)，最后結果如何。核心就是提問(wèn)應聘者在過(guò)去經(jīng)歷的關(guān)鍵場(chǎng)景中，究竟是怎么干的，干得如何？

選對人這件事情非常重要，如果完全靠個(gè)人經(jīng)驗，那么關(guān)鍵崗位上的人才就很可能人崗匹配率極低，企業(yè)自然發(fā)展不起來(lái)。

美國管理協(xié)會(huì )曾經(jīng)通過(guò)調研發(fā)現：美國企業(yè)的人崗匹配率只能達到50%。即使是通用電氣的傳奇CEO杰克·韋爾奇，也在自傳中披露，自己用了30年的時(shí)間，才將人才甄別率從50%提高到了80%。

從市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展程度來(lái)看，處于先發(fā)位置的美國企業(yè)，人崗匹配率尚且處于半對半錯的狀態(tài)，中國企業(yè)想要做得更好其實(shí)很難。在中國企業(yè)里，人才的甄別率只有30%左右。

面試準確率低，企業(yè)自然招不來(lái)想要的人才，導致這個(gè)問(wèn)題的根本原因有兩個(gè)，企業(yè)應該盡量避免：

第一，絕大部分中國企業(yè)都缺乏精準的人才畫(huà)像，只是在腦子里有個(gè)模糊的人才概念，然后到茫茫人海中尋找，這樣肯定找不準；

第二，有些企業(yè)有了比較清晰的人才畫(huà)像，但是在真正面對一個(gè)面試者時(shí)，又往往不知道如何衡量，摸不清面試者到底是不是自己想要的人才。

選人才，心中要有一把尺：首先，要看個(gè)人的價(jià)值觀(guān)是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)匹配，也就是個(gè)人能在多大程度上接納企業(yè)的價(jià)值觀(guān)；其次，再看個(gè)人是否滿(mǎn)足崗位需要的能力素質(zhì)要求。

然而，最終選對人才，不光要有尺子，還要有慧眼。

尺子是標準，能助力企業(yè)畫(huà)出精準的人才畫(huà)像，慧眼則是具體的衡量方法，STAR行為面試法便是這雙慧眼。STAR行為面試法，讓面試官更容易從一個(gè)人的行為和選擇上，看出他的認知水平和工作能力。

在人力資源管理領(lǐng)域有一個(gè)常識性認知：所有測評工具都是輔助手段，只有面試是關(guān)鍵的甄別手段。因此，光是知道STAR行為面試法還是沒(méi)用，企業(yè)管理者和HR必須在實(shí)際面試中拼命練習，時(shí)刻擦亮自己的慧眼。

2.價(jià)值觀(guān)，不必完全認可，而要求同存異

招聘時(shí)，個(gè)人價(jià)值觀(guān)與企業(yè)價(jià)值觀(guān)匹配度再高，也不會(huì )百分之百一致，不是每個(gè)員工都能完全接受這套東西的，這時(shí)候企業(yè)必須做到求同存異。

沒(méi)必要追求一個(gè)人人都認同的價(jià)值觀(guān)和一個(gè)完美無(wú)缺的制度，而是要堅守幾條基本原則，并不斷優(yōu)化。華為對新員工在核心價(jià)值觀(guān)方面的要求，主要看重這二條：以客戶(hù)為中心——利他，以?shī)^斗者為本——抗壓。

在華為，每個(gè)新員工都會(huì )有一個(gè)專(zhuān)門(mén)帶領(lǐng)自己的指導員，指導員負責從日常生活和價(jià)值觀(guān)兩個(gè)方面，給新人一些指導和幫助。

吳建國回憶起自己初為新人時(shí)的情景，說(shuō)道：“記得我剛進(jìn)華為的時(shí)候，對周?chē)娜撕褪露挤浅Ｄ吧?，指導員會(huì )告訴我哪里的飯館比較好吃、在哪里租房子比較劃算、怎么坐車(chē)來(lái)公司比較方便，甚至是在哪里吸煙不會(huì )被公司罰款等等，這讓每個(gè)新員工都很容易快速適應。”

另一方面，指導員還會(huì )將華為核心價(jià)值觀(guān)所要求的關(guān)鍵行為，以通俗易懂的語(yǔ)言傳遞給新員工，但是不會(huì )像洗腦一樣的強行灌輸。指導員只會(huì )告訴新員工，華為認同什么、不認同什么。如果新員工愿意接受，那么就接受，不想接受，也沒(méi)辦法，不融入的結果可能就是選擇離開(kāi)。

吳建國在采訪(fǎng)中說(shuō)：“我自己很認同一句話(huà)——企業(yè)文化不是道德規范，而是游戲規則。”

我理解了他的意思，也就是說(shuō)，如果員工愿意按企業(yè)的游戲規則來(lái)做事，那么大家就可以在一起玩，只要是大家在一起玩，就都要有個(gè)游戲規則。

這個(gè)規則沒(méi)有絕對的對錯，但是相當于一個(gè)篩子，讓企業(yè)做到物以類(lèi)聚、人以群分。不斷地篩選，最終留下來(lái)的，基本上都是些同路人。

華為會(huì )告訴大家，按照華為的規則來(lái)玩，公司就會(huì )變得更好，你就可以玩得很爽。有很多胸懷大志的新員工，會(huì )認同華為的奮斗精神。

而從企業(yè)角度來(lái)說(shuō)，華為認可的人才，也基本都是符合華為核心價(jià)值觀(guān)的。

第一，華為非常反對任何人唯上是從，也反對任何人自以為是，因為這兩種心態(tài)全都沒(méi)有做到以客戶(hù)為中心。

從前面的內容中也已經(jīng)看出，華為不會(huì )強迫員工認同公司核心價(jià)值觀(guān)，而是積極的引導。

任正非說(shuō)，不論是管理層，還是基層員工，如果一個(gè)人能堅持以客戶(hù)為中心，那也就意味著(zhù)，他會(huì )放棄以自我為中心、放棄以技術(shù)為中心、放棄以短期利益為中心、放棄以領(lǐng)導為中心。

在華為，內部溝通討論問(wèn)題時(shí)，都是在談如何做才能幫助客戶(hù)實(shí)現價(jià)值最大化，長(cháng)期下來(lái)，就會(huì )形成“利他才能利己”的思維模式和行為。

第二，華為以?shī)^斗者為本，所以歡迎敢?jiàn)^斗、敢拼命的人才。即使在面對挫折和苦難時(shí)，華為人也只會(huì )越挫越勇，川普不足懼，新冠病毒更是不足懼。

吳建國說(shuō)，只要敵人敢打華為，華為一定變得更厲害，華為的性格就是臨危不懼、血戰到底。

當然，華為在文化上驅使員工奮斗的同時(shí)，也準備好了一系列犒勞奮斗者們的福利待遇。除了各種獎項、獎金、股權激勵外，還給予卓越奮斗者更多的成長(cháng)機會(huì )。

第三，華為鼓勵長(cháng)期艱苦奮斗。這里的重點(diǎn)是“長(cháng)期”，是長(cháng)期主義的意思。短期奮斗容易，但走著(zhù)走著(zhù)就可能出現懈怠甚至官僚腐敗，長(cháng)期堅持奮斗精神其實(shí)很難。

第四，人才身上所有品質(zhì)的根本，來(lái)源于自我批判能力。

任正非說(shuō)：“自我批判的目的是不斷進(jìn)步、不斷改進(jìn)。只有承認自己的無(wú)知和幼稚，才能用心傾聽(tīng)，不斷揚棄和持續超越，才能把公司打造成為在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中存活更久的自我進(jìn)化型組織。”

華為人在做事時(shí)，永遠追求卓越，想把事情做得更好，同時(shí)也永遠覺(jué)得自己做得還不夠好。吳建國在采訪(fǎng)時(shí)，也對任正非的觀(guān)點(diǎn)表示認同：

“繁榮會(huì )帶來(lái)毀滅，雖然繁榮本身不會(huì )帶來(lái)毀滅，但是繁榮會(huì )讓人產(chǎn)生一種驕傲自滿(mǎn)的心態(tài)，從而帶來(lái)毀滅。”

華為人很喜歡為自己樹(shù)立假想敵，也是由于他們強烈的自我批判意識。每個(gè)華為人的身體里，都存在著(zhù)一種“生于憂(yōu)患，死于安樂(lè )”的危機感，這種憂(yōu)患意識的底層邏輯，正是自我批判意識。

藍軍，是指在軍事模擬演習中專(zhuān)門(mén)扮演假想敵的部隊，通過(guò)模仿對手的作戰特征，來(lái)與“紅軍”（代表正面部隊）進(jìn)行針對性的訓練。

華為就有一個(gè)極為特殊的部門(mén)，名為——“藍軍參謀部”（簡(jiǎn)稱(chēng)“藍軍”），它的任務(wù)是，主動(dòng)對抗“紅軍”制定的戰略和行動(dòng)方案，發(fā)現華為的致命弱點(diǎn)，琢磨如何在未來(lái)戰勝華為。

由此可見(jiàn)，華為人堅守的自我批判意識，可謂用心良苦。

——總結說(shuō)來(lái)，與上述四樣價(jià)值觀(guān)匹配度不高的人，不一定就不是人才，但他們不適合在華為長(cháng)期工作。

企業(yè)的使命是初心，愿景是堅守初心的長(cháng)期表現，而價(jià)值觀(guān)正是從使命走向愿景的行為指南針，時(shí)刻幫助企業(yè)糾正腳下的彎路。

因此，華為想要實(shí)現自己的事業(yè)夢(mèng)想，就一定要找到認同自己核心價(jià)值觀(guān)的人才，任何企業(yè)都是如此。

從個(gè)人角度來(lái)看，接納華為核心價(jià)值觀(guān)的注定只會(huì )是一部分人，但只有他們才能在華為的企業(yè)環(huán)境里正向發(fā)展，和企業(yè)共同獲得成長(cháng)。

3.吸引年輕人，讓組織保持長(cháng)期活力

不管是阿里、騰訊，還是華為，在所有的企業(yè)里，未來(lái)都是年輕人的天下。

年輕人，聽(tīng)上去是“叛逆”和“不安分”的代名詞，但其實(shí)，只要管理者掌握合適的管理方法，一樣可以帶動(dòng)好年輕的員工。

很多人認為年輕人不容易接受批評，所以管理者不能夠批評年輕人，這是錯誤的想法。很多互聯(lián)網(wǎng)公司里，有大量的年輕人，在他們之間經(jīng)常很直接地互相批評。

如果一個(gè)年輕人不能夠接受他人客觀(guān)地批評，那這個(gè)人一定很難成長(cháng)。

但是管理者批評時(shí)，要事論事，不能隨意謾罵、人格侮辱，或者在背地里給員工下絆子。坦誠的、客觀(guān)的批評，年輕人能夠接受，因為年輕人也想進(jìn)步，也希望聽(tīng)取他人建議。

很多人都不愿意丟面子，但這是一種狹隘的自尊心在作怪。

華為員工將過(guò)度的自尊心調節得很好，因為華為有一種精神，就是要“不要臉”。這里的“不要臉”是說(shuō)，尊嚴比面子重要，尊嚴才是真正的面子。

對于企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，什么叫尊嚴？吳建國說(shuō)，尊嚴就是我們不能失敗，我們不能落伍，我們不能越做越差，我們不能丟掉客戶(hù)對我們的信賴(lài)等等。所以，為了這些，華為人可以直面批評、勇于改變。

另一方面，華為內部所有的批評，都不是去指責一個(gè)人，而是互相交流不同的意見(jiàn)，希望通過(guò)團隊學(xué)習來(lái)加速組織進(jìn)化，讓每個(gè)人的工作做得更好。

太愛(ài)面子而不追求成長(cháng)的人，在華為工作一定會(huì )很難受。

90后、95后、00后的員工，比人們想象中更加不在乎面子和虛榮，他們更希望的是，自己能夠得到各方的坦誠相待、互幫互助，從而快速成長(cháng)。

面對年輕人，華為也一直在改變吸引和激發(fā)他們的策略。比如：

華為把原來(lái)的所有食堂全部重新裝修，改變成咖啡館風(fēng)格，添加潮流的元素，讓年輕人更喜歡，還建設了各種健身場(chǎng)所、娛樂(lè )場(chǎng)所；

此外，在管理上，華為也一改過(guò)去的命令式管理，變成現在的參與式管理，讓大家在一起共創(chuàng )方案，不僅接受員工的調侃搞怪，還為員工提供很多向上反饋意見(jiàn)的通道。

為了迎接年輕人的天下，華為正在不斷營(yíng)造讓年輕人更適應的工作氛圍，但這些改變的前提，是不能違背華為的核心價(jià)值觀(guān)，這是華為游戲規則的底線(xiàn)。

三、培養人才，要有造血機制

1.把戰場(chǎng)搬進(jìn)教室

華為在培育人才時(shí)，既追求速度，也追求質(zhì)量。

吳建國在自己的書(shū)中說(shuō)道：“沒(méi)有人才的成長(cháng)，就沒(méi)有企業(yè)的成長(cháng)。然而，中國企業(yè)人才成長(cháng)的速度，卻遠遠不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的要求，所以人才的成長(cháng)必須要加速，加速，再加速。”

華為采取的方法是——訓戰結合，為了將來(lái)能打勝仗，干脆就把戰場(chǎng)“搬到”教室里，從實(shí)戰出發(fā)，用戰斗力來(lái)檢驗培訓效果。

華為大學(xué)，就是這樣一個(gè)專(zhuān)門(mén)為華為員工與合作伙伴賦能的平臺，在培訓時(shí)，會(huì )圍繞實(shí)際工作的場(chǎng)景，進(jìn)行問(wèn)題解決式的培訓。

比如會(huì )布置這些問(wèn)題：新市場(chǎng)拓展的成功要素是什么？哪些是導致失敗的主要原因？為了解決這些關(guān)鍵問(wèn)題，需要我們具備哪些關(guān)鍵能力？如何才能有效提升這些關(guān)鍵能力？

所以，學(xué)員在接受培訓的時(shí)候，能清楚地看到華為在戰場(chǎng)上遇到的真實(shí)問(wèn)題。這種體驗式教學(xué)，讓華為在培育人才時(shí)質(zhì)量好，效率又高。

之后，再把訓練過(guò)的人投放到戰場(chǎng)上去歷練，檢驗培訓的實(shí)際效果，從而讓訓練水平循環(huán)上升。

今天，華為能夠利用人才造血機制，持續打造出關(guān)鍵人才，也有一部分是得益于訓戰結合?？焖購椭迫瞬?，重點(diǎn)是要實(shí)現人才復制模式的標準化，即操作流程的規范化和操作手段的制度化。

華為在經(jīng)歷了李一男等關(guān)鍵崗位人才出走的沉痛打擊后，痛定思痛，探索出了人才造血機制的三大標準化步驟，掌握了快速復制領(lǐng)軍人才的能力——

第一，收集問(wèn)題：由業(yè)績(jì)表現最好的人歸納提煉出取得成功需要解決的若干個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題；

第二，培訓準備：由培訓領(lǐng)域專(zhuān)家課前指導這些業(yè)績(jì)好的員工，教會(huì )他們如何做課件、如何寫(xiě)案例、如何教學(xué)，再由業(yè)績(jì)好的員工把關(guān)鍵問(wèn)題和解決方案編寫(xiě)成案例和課件，并試講教學(xué)；

第三，實(shí)戰培訓：采用實(shí)戰模擬培訓，分組討論案例，成果比拼，培訓結束后答辯，以此檢測培訓效果。

2.教會(huì )徒弟，才有資格晉升

當企業(yè)選出一批資歷深厚、能力較強、表現突出的優(yōu)秀員工，讓他們負責帶新人時(shí)，這些員工很可能會(huì )陽(yáng)奉陰違，或是動(dòng)力不足，這背后，都是“教會(huì )徒弟，餓死師傅”的擔心在作祟。

這些成績(jì)優(yōu)秀的員工，害怕自己培養出優(yōu)秀的新人后，新人會(huì )對自己的職場(chǎng)成長(cháng)和利益構成阻礙，所以，他們大多會(huì )有所保留，不愿意將自己的成功經(jīng)驗悉數傳授給新人。

如果按照這種情況發(fā)展下去，企業(yè)內部既沒(méi)有辦法傳承優(yōu)秀的工作經(jīng)驗，也沒(méi)有辦法建立起一套培訓人才的體系。這是一個(gè)人才發(fā)展的惡性循環(huán)。

這個(gè)時(shí)候，企業(yè)如何讓優(yōu)秀員工愿意承擔起培養其他員工的重擔呢？華為聰明地將人才培養的效果，與這些優(yōu)秀員工的個(gè)人成長(cháng)和切身利益聯(lián)系在了一起。

在華為的公司制度里，有這樣一條明文規定：對于中高層管理者，不能培養本崗位接班人的，永遠不能被提拔。

基于這條規定，華為的管理者們?yōu)榱俗约旱那巴景l(fā)展，就會(huì )把培養人才視為自己的一項重要工作，開(kāi)始認真對待。同時(shí)，如果管理者培養人才培養的成效不合格，即使業(yè)績(jì)再突出，也同樣不能晉升。

由此可見(jiàn)，華為對人才培育非常重視，并且，華為也讓領(lǐng)軍人才的內涵變得深刻——真正的干部、真正的領(lǐng)軍人才，一定不僅能夠自我突破，還要能夠帶動(dòng)他人一起進(jìn)步。

四、把錢(qián)分好，把人才提拔好

華為通過(guò)有效的激勵方式，激發(fā)出員工長(cháng)期奮斗的動(dòng)力，在如何“分錢(qián)”這方面，華為下了很大功夫，做出了深刻思考。

吳建國在采訪(fǎng)中提示我，有效激勵，應該參照“馬斯洛需求層次理論”。他說(shuō)：“人的需求層次，是一步步從物質(zhì)層面而深入到精神層面的，所以企業(yè)在激勵員工時(shí)，肯定不光要有物質(zhì)激勵，還要有精神激勵。”

1.激勵靠的是，物質(zhì)+精神+使命

眾所周知，華為的薪資待遇很高，平均年薪幾十萬(wàn)，這既是一個(gè)物質(zhì)基礎，也代表華為對員工個(gè)人價(jià)值觀(guān)的認可——員工給客戶(hù)創(chuàng )造了更大的價(jià)值，華為就會(huì )給員工公正的回報。

在精神層面，華為專(zhuān)門(mén)設置了很多榮譽(yù)獎項，以對卓越員工的成就表示認可。

比如“明日之星”獎，按照各部門(mén)新員工總人數50%的比例進(jìn)行評選，民主投票，激勵員工踐行公司核心價(jià)值觀(guān)，獎?wù)率俏邪屠柙鞄艔S(chǎng)（歐元唯一指定制造商）制造的。

此外，還有“藍血十杰”獎，這是華為管理體系建設的最高榮譽(yù)獎，用來(lái)表彰對管理體系建設和完善做出突出貢獻的、創(chuàng )造出重大價(jià)值的優(yōu)秀管理人才；“天道酬勤”獎，則是獎勵那些在海外或是在艱苦地區連續工作多年的員工；“教書(shū)育人”獎，表彰帶隊伍或培養人才能力強的員工等等。

這些獎項背后都體現了華為的一種意識，以?shī)^斗者為本，奮斗者也分為各種各樣，不同的獎項能夠激發(fā)他們更愿意、更好地發(fā)揮長(cháng)處，企業(yè)的士氣也隨之提升。

然而吳建國重點(diǎn)強調，華為還有第三種激勵——使命驅動(dòng)，或者叫事業(yè)驅動(dòng)。

華為通過(guò)自身的艱苦奮斗，用真打實(shí)干、腳踏實(shí)地換來(lái)的成長(cháng)，被每個(gè)華為人看在眼里，因此每個(gè)華為人都認為，自己正投身于一項偉大的事業(yè)。就連美國打壓華為，華為人都覺(jué)得很自豪，因為這側面反映出華為的5G技術(shù)實(shí)在很強大。

當華為喊出“構建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界”時(shí)，就產(chǎn)生了一種無(wú)形的、自然而然的激勵，今天在華為工作的所有員工，都覺(jué)得自己是在做一番改變社會(huì )、推動(dòng)人類(lèi)進(jìn)步的事業(yè)。

華為通過(guò)自己的進(jìn)步，帶動(dòng)員工的進(jìn)步，通過(guò)自己的使命感，驅動(dòng)員工對世界更有使命感，這是一種奇妙的影響。

2.分錢(qián)，要有成熟的薪酬模式

目前，華為的薪酬組合包括四大類(lèi)：

第一類(lèi)，固定薪資，也就是每個(gè)月發(fā)到員工手里的工資；

第二類(lèi)，變動(dòng)薪酬，包括績(jì)效獎金、單項獎等；

第三類(lèi)，長(cháng)效激勵，包括TUP（時(shí)間單位計劃）、虛擬股權等；

第四類(lèi)，福利，包括法定福利、差異化福利等。

這樣的薪酬組合，看似和其他企業(yè)普遍相似，但其中的細節卻體現出深刻內涵。

薪酬的激勵，也是基于華為核心價(jià)值觀(guān)的，例如變動(dòng)薪酬，不會(huì )主張人人有獎拿，如果員工的工作成績(jì)不及格（績(jì)效成績(jì)?yōu)镈），不但不能獲得獎金，還將面臨崗位調整甚至是被辭退。

采訪(fǎng)中，我們重點(diǎn)討論了長(cháng)效激勵。吳建國的觀(guān)點(diǎn)始終是：任何行之有效的激勵機制，都不可能一勞永逸。他在自己的書(shū)中也寫(xiě)道：“長(cháng)效激勵必須動(dòng)態(tài)化，否則有可能淪為‘養懶’模式，與‘以?shī)^斗者為本’的核心價(jià)值觀(guān)背道而馳。”

長(cháng)效激勵，必須結合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，不斷與時(shí)俱進(jìn)，才能激勵員工長(cháng)期奮斗，華為采用的方案是——TUP長(cháng)效激勵。

TUP，意為“時(shí)間單位計劃”，除了在分配額度上參照分紅和股本增值來(lái)確定之外，TUP的其它方面與涉及所有權性質(zhì)的股票沒(méi)有任何關(guān)系，它更接近于分期付款：先給你一個(gè)獲取收益的權利，但收益需要在未來(lái)N年中逐步兌現。

TUP是物質(zhì)激勵的一種，物質(zhì)激勵一般分為即時(shí)兌現和延期兌現兩種，TUP就屬于延期兌現。越是復雜的勞動(dòng)，例如科學(xué)家、高級管理者等工作，其價(jià)值認可與兌現的時(shí)間就越長(cháng)，所以采取短期與中長(cháng)期結合的方式支付總報酬，才是更加合理的。

華為的TUP基本模式為：

假如2014年給某員工配了5000股，當期股票價(jià)值為x元，規定當年（第一年）沒(méi)有分紅權；2015年（第二年），該員工可以獲取5000×1/3分紅權；

2016年（第三年），可以獲取5000×2/3分紅權；

2017年（第四年），可以全額獲取5000股的分紅權；

2018年（第五年），在全額獲取分紅權的同時(shí)，還進(jìn)行股票值結算——同時(shí)，如果當年股價(jià)升到y元，則第五年該員工能獲取的回報為2018年分紅+5000×（y-x），y為2018年的當期股票價(jià)值，之后，華為對這5000股進(jìn)行權益清零。

“在實(shí)際應用中，企業(yè)將年限設計為3到6年皆可。”吳建國說(shuō)。

TUP是在國際上非常成熟的薪酬激勵模式，也曾幫助華為解決了自身激勵機制中存在的嚴重問(wèn)題。其它企業(yè)在借鑒時(shí)，應當根據自身實(shí)際情況來(lái)設定。

3.提拔“成長(cháng)型人才”

崗位晉升，也是有效激勵的一種方式。在提拔人才方面，華為建立了多重賽道，讓員工有多種專(zhuān)業(yè)發(fā)展的方向可以選擇。

目前華為的晉升通道有兩條，一條是管理者，另一條是專(zhuān)家。這兩條通道在對人才專(zhuān)業(yè)素質(zhì)與能力的要求上，是大有不同的，然而，在對人才品質(zhì)的要求上，卻又有相通之處。

當華為準備提拔一個(gè)人的時(shí)候，會(huì )從兩方面來(lái)觀(guān)察他：

第一，價(jià)值觀(guān)，人才是剩下來(lái)的，前面已經(jīng)談過(guò)，人才的價(jià)值觀(guān)與華為的價(jià)值觀(guān)匹配度高，才會(huì )愿意和華為一起奮斗到最后，因此，能不能走得遠，是華為非常重視的一點(diǎn)；

第二，可成長(cháng)性，這一點(diǎn)，主要看一個(gè)人在職場(chǎng)中、生活中，是否具備成長(cháng)型思維。

成長(cháng)型思維包括四個(gè)方面——求知欲，跨界思維，社會(huì )能力，情緒管理。是否擁有這四樣能力，就決定了一個(gè)人是否具備可成長(cháng)性、是否具備成長(cháng)型思維。

成長(cháng)型思維是可以鍛煉的，吳建國認為，成長(cháng)型思維的核心修煉有三點(diǎn)。

首先是，開(kāi)放包容，因為不開(kāi)放，就沒(méi)法有效地學(xué)習成長(cháng)。

其次，只是開(kāi)放還不夠，還要修煉自我認知能力，這樣才能從外界吸收最可取的能量，并將其轉化成屬于自己的能量。因此，一個(gè)人對自己的判斷越準確，就越容易成長(cháng)，對自己準確判斷的時(shí)間越早，成長(cháng)得就越早；

但是，認識自己非常難，而且是一個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程，因此最后一點(diǎn)就是要不斷反思內省。無(wú)論取得多大進(jìn)步，都不要驕傲自滿(mǎn)，過(guò)早地給自己或他人下結論，是一種短視行為。要時(shí)刻批判自己，認為自己做得還不夠好，才能發(fā)現自己的提升空間。

“比爾·蓋茨說(shuō)微軟離死亡永遠只有180天，但是華為明天就會(huì )死亡。”這是任正非經(jīng)常對華為員工們說(shuō)的話(huà)。

在《笑傲江湖》中，令狐沖被罰在思過(guò)崖禁閉時(shí)，無(wú)意間發(fā)現了一套自己從沒(méi)見(jiàn)過(guò)的劍法，更奇怪的是，這套玄秘的劍法竟然能將自家華山派的劍法招招破解。

令狐沖開(kāi)始對自己所學(xué)的劍法產(chǎn)生懷疑，后經(jīng)風(fēng)清揚指點(diǎn)，令狐沖才悟到，自己的過(guò)往所學(xué)只是基礎而已，而想要戰勝更為強大的敵人，就必須把過(guò)去的招式統統打破，甚至全部推翻否定，然后再加以變化，自我創(chuàng )新。

只有上升到這種境界繼續學(xué)習劍術(shù)的人，才不會(huì )被敵人擊敗，也才更有機會(huì )成為高手。在過(guò)去的20年里，華為逐漸取得了許多成就，但是包括任正非在內的華為人們，沒(méi)有一天敢驕傲自滿(mǎn)，自滿(mǎn)的人一定無(wú)法在華為長(cháng)期工作下去。

華為堅持自我批判的價(jià)值觀(guān)，賦予了他們“生于安樂(lè )，死于憂(yōu)患”的憂(yōu)患意識，也讓他們懂得，在危機遠未到來(lái)之時(shí)，就要開(kāi)始未雨綢繆，這樣做，危機也就變得不那么可怕了。

長(cháng)期艱苦奮斗加上自我批判，又讓華為誕生了以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本的價(jià)值觀(guān)，終于，這四條核心價(jià)值觀(guān)，讓華為保持了長(cháng)期的生命力。

但是，吳建國對我說(shuō)，華為的價(jià)值觀(guān)并沒(méi)有比其它企業(yè)強在哪里，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)本身就沒(méi)有高低之分，也沒(méi)有絕對的好或壞，華為之所以成功，是因為以任正非為代表的華為人，始終在堅定不移地“知行合一”，縮短了“說(shuō)到”與“做到”的距離。

大多數企業(yè)，沒(méi)有將價(jià)值觀(guān)真正地落實(shí)到行為上，因此也就沒(méi)有真正做到知行合一，所以那些企業(yè)沒(méi)有成功的原因，是說(shuō)到而沒(méi)有做到。

比如，很多企業(yè)同樣強調以客戶(hù)為中心，但真實(shí)的情況是，它們往往是以自我為中心、以領(lǐng)導為中心。

但華為在這方面做到了極致，運用各種制度與機制，保持以客戶(hù)為中心的價(jià)值觀(guān)，同時(shí)，華為也秉承了這條價(jià)值觀(guān)的真正內涵：不是一味地聽(tīng)取客戶(hù)意見(jiàn)，而是根據實(shí)際情況，真正地給到客戶(hù)有效的建議與服務(wù)。這才是保證客戶(hù)價(jià)值最大化的根本。

吳建國作為湖畔大學(xué)授課老師和很多企業(yè)的高管教練，在采訪(fǎng)中也表現出教師風(fēng)范，循循善誘，諄諄引導。從他的話(huà)中，我逐漸清晰地梳理出，華為人才管理體系的脈絡(luò )。

吳建國說(shuō)，自己這些年也仍在“自我批判”，會(huì )刻意地多接觸新興企業(yè)、年輕企業(yè)，避免讓自己的思維和視野固化。相信這一定是華為影響了他，在他的身上，也閃爍著(zhù)華為“知行合一”“說(shuō)到又要做到”的影子。

本文根據華為前人力資源副總裁、華為人才體系構建者之一吳建國的采訪(fǎng)內容整理而成。