新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：企業(yè)管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調與控制等一系列活動(dòng)的總稱(chēng)，是盡可能利用企業(yè)的人力、物力、財力、信息等資源，實(shí)現企業(yè)的少投入、多產(chǎn)出，創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值。

精益管理

如何讓企業(yè)的管理落地、讓精益實(shí)踐結出碩果，管理中的“三全”給了我們詮釋。企業(yè)管理中的“三全”，即全員改善活動(dòng)、全員成本控制、全員質(zhì)量管理。

“三全”工作是企業(yè)精益踐行落地的重要體現。

一、全員改善活動(dòng)使員工價(jià)值得以體現

企業(yè)的管理活動(dòng)是維持與改善的結合。一提起改善活動(dòng)，我們中的一些人就自然會(huì )想起合理化建議。改善活動(dòng)與提合理化建議活動(dòng)有著(zhù)本質(zhì)區別。

首先是立足點(diǎn)的不同。

提合理化建議活動(dòng)的立足點(diǎn)更多地關(guān)注于他人、他崗，給他人提意見(jiàn)與建議；而改善活動(dòng)不同，是企業(yè)干部員工眼睛向內立足于自我、立足于崗位、立足于問(wèn)題的解決。

其次是激勵的方式不同。提合理化建議注重物質(zhì)與金錢(qián)的獎勵，而改善活動(dòng)的激勵，更注重自我的成長(cháng)與企業(yè)的價(jià)值實(shí)現。

激勵方式的不同，價(jià)值取向必將不同，所產(chǎn)生的結果也將不同。

正因為在上個(gè)世紀的1959年，豐田公司聽(tīng)取了戴明博士的建議，將激勵措施從物質(zhì)激勵轉向精神激勵。

因此，才非常好地解決了小的改善因物質(zhì)激勵不足而沒(méi)有人愿意做的窘境，也正因為如此，豐田公司的改善活動(dòng)至今還充滿(mǎn)著(zhù)激情與活力。

改善業(yè)績(jì)是精益生產(chǎn)七大要素（SQCDPME）中P（人員士氣）的體現，改善活動(dòng)使員工在企業(yè)中的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng )造性得以充分發(fā)揮。

改善活動(dòng)的開(kāi)展不僅是企業(yè)尊重人、重視人的潛能發(fā)揮的平臺，是員工自身價(jià)值的體現，而且是企業(yè)技術(shù)進(jìn)步、管理提升、持續健康發(fā)展的重要支撐。

一家近1200人的企業(yè)，多年前企業(yè)員工士氣低落，內部管理落后，在企業(yè)調整發(fā)展戰略后，“不唯書(shū)，不唯上，只唯實(shí)”，企業(yè)管理以持續改善活動(dòng)為主線(xiàn)，

實(shí)施研發(fā)、制造、采購、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等全員、全系統、全過(guò)程的改善活動(dòng)，企業(yè)不僅用好員工的手和腳，更加關(guān)注員工頭與腦智慧的發(fā)揮，企業(yè)文化發(fā)生了巨變，科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)走上了良性發(fā)展的軌道。

二、全員成本控制變口號為行動(dòng)

在一家萬(wàn)人的大型企業(yè)，我看見(jiàn)的情況無(wú)論是在企業(yè)的職代會(huì )報告中，還是在公司領(lǐng)導講話(huà)時(shí)，

在企業(yè)成本管理上，我們常?？匆?jiàn)與聽(tīng)到最多的話(huà)就是“千斤重擔萬(wàn)人挑，人人肩上有指標”“只要有顆主人心，企業(yè)遍地是黃金”“樹(shù)立節約意識，倡導節約文化”等等，

這些標語(yǔ)甚至擺在了企業(yè)的宣傳欄、廠(chǎng)區主路兩側，應該說(shuō)隨處可見(jiàn)，這樣做視乎覺(jué)得企業(yè)的這些成本管理理念已經(jīng)深入人心，落實(shí)到了具體的工作中。

現實(shí)的情況是設備購買(mǎi)沒(méi)有流程與標準支撐，只關(guān)注滿(mǎn)足某個(gè)產(chǎn)品研制需要，技術(shù)越先進(jìn)、功能越全面越好，沒(méi)有設備購買(mǎi)指標評價(jià)，購買(mǎi)后設備利用率低，有的甚至成了垃圾；

同樣的物資采購也只有制度約束，沒(méi)有流程與標準指導工作實(shí)踐，只認物資的價(jià)格，便宜就好，綜合評價(jià)浪費驚人；

企業(yè)所有成本指標“切蛋糕”式地攤派到二級單位，沒(méi)有技術(shù)支持，沒(méi)有對于三級管理科室、班組進(jìn)行成本管控等等，

致使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的物料隨意領(lǐng)用、設備備件消耗沒(méi)有控制、刀具與工裝沒(méi)有壽命管理（設備備件與工具等的所謂以舊換新，不能解決異常消耗以及異常消耗帶來(lái)的浪費）等等，企業(yè)浪費嚴重，有的領(lǐng)域甚至成為了企業(yè)管理的黑洞。

我在一家日資的合資企業(yè)看見(jiàn)的情況卻是截然不同，這家企業(yè)進(jìn)行了以戰略為牽引的方針管理，經(jīng)營(yíng)指標實(shí)施的是指標管理，

一直分解的班組甚至是分解到了工位，對分解的指標制定了行動(dòng)計劃，各種消耗都有明確的標準、都有責任人的擔當。

讓我記憶最深刻的一件事就是，一位日本專(zhuān)家從來(lái)企業(yè)工作時(shí)使用的一支HB鉛筆，直到離開(kāi)企業(yè)時(shí)，鉛筆居然使用了10多年，使用端是用廢紙張包裹成了筆桿。

企業(yè)成本控制有流程、有標準，全員遵守并實(shí)踐，應該說(shuō)成本控制達到了一個(gè)非常高的水平，企業(yè)將成本控制的口號變成了每個(gè)人的自覺(jué)行動(dòng)，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的成本競爭力強大，這是精益落地的重要體現。

三、全員質(zhì)量管理讓檢驗不再背鍋

全員質(zhì)量管理是企業(yè)管理的一種方法，要求企業(yè)的所有員工都要有質(zhì)量意識，并為企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量穩定提升貢獻自己的力量。

眾所周知，質(zhì)量是企業(yè)管理的永恒主題。質(zhì)量來(lái)源于設計、質(zhì)量來(lái)源于制造、質(zhì)量來(lái)源于管理等等。

但在現實(shí)工作中，往往不是這樣。

企業(yè)一旦出現了產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，我們不是從源頭進(jìn)行徹底地質(zhì)量問(wèn)題溯源，而是認為檢驗把關(guān)不足，是檢驗的問(wèn)題，把產(chǎn)品質(zhì)量好壞的包袱丟給制造過(guò)程的檢驗人員。

產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)活動(dòng)包括產(chǎn)品設計、物資采購、標準化制造、綜合檢驗等各個(gè)環(huán)節、各個(gè)部門(mén)工作的綜合反映。

企業(yè)中的任何一個(gè)環(huán)節、任何一個(gè)人的工作質(zhì)量都會(huì )不同程度地直接或間接影響著(zhù)產(chǎn)品質(zhì)量。

必須把企業(yè)從研發(fā)、制造、到各個(gè)管理環(huán)節的所有人員積極性和創(chuàng )造性都充分調動(dòng)起來(lái)，實(shí)施“一次做對”“自完結工序”的工作方式，我的崗位我負責、我的工序我負責，每一個(gè)員工都是產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗員、守護神。

我在一家企業(yè)看見(jiàn)研發(fā)人員每天都要拿出2小時(shí)時(shí)間在生產(chǎn)現場(chǎng)與生產(chǎn)技術(shù)、制造人員一起研究產(chǎn)品的設計改善和技術(shù)改善；

汽車(chē)發(fā)動(dòng)機裝配工，將不慎掉落了地面上的一顆螺絲不是拾起來(lái)直接用于裝配，而是撿起來(lái)放在了待檢盒；

工位上標準作業(yè)指導書(shū)、操作與檢測工具等擺放有序、員工的著(zhù)裝規范等等，企業(yè)管理有方、人員訓練，全員質(zhì)量管理，企業(yè)品質(zhì)可靠。

只有“三全”管理到位，精益真正才得以實(shí)現！