新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：如果單純地認為豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的計劃，就大錯特錯了。

豐田生產(chǎn)方式

一、制造產(chǎn)品前先培養人才

豐田生產(chǎn)方式是有其獨特觀(guān)點(diǎn)的，那就是：通過(guò)產(chǎn)品制造培養人才，利用培養起來(lái)的人才進(jìn)一步發(fā)揮智慧開(kāi)展改善。所以豐田生產(chǎn)方式經(jīng)常提到：制造產(chǎn)品前先培養人才。

但是，與產(chǎn)品制造相比，培養人才開(kāi)展起來(lái)要更困難，也會(huì )花更多時(shí)間。

當豐田在21世紀初期發(fā)展成為世界一流的汽車(chē)制造企業(yè)時(shí)，豐田也經(jīng)常提到：必須以比向海外發(fā)展的勢頭更快的速度培養人才。

豐田在美國、英國、泰國都開(kāi)設了全球生產(chǎn)推進(jìn)中心，但是因為人才培養相對滯后，最終在金融危機與大規模罷工運動(dòng)的雙重打擊下，豐田陷入了危機。

要渡過(guò)企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中的瓶頸期等重要時(shí)期，都要依賴(lài)于人才。

二、不能命令別人：快一點(diǎn)

豐田汽車(chē)的根基是豐田佐吉先生發(fā)明的自動(dòng)織機。

通過(guò)這一發(fā)明日本的紡織業(yè)得到了巨大的發(fā)展。在戰后的朝鮮特需時(shí)期，甚至出現了一個(gè)詞“喀噠萬(wàn)景氣”，意思就是機械每“喀噠”地旋轉一次就能賺10000日元。

曾經(jīng)有一段時(shí)間，這樣的企業(yè)中的女性員工都穿著(zhù)旱冰鞋在工廠(chǎng)工作。

理由就是在機械斷線(xiàn)時(shí)能夠盡快趕過(guò)去接上新線(xiàn)。為了在第一時(shí)間趕過(guò)去，不是跑過(guò)去，而是穿著(zhù)旱冰鞋滑過(guò)去。

雖然速度是很重要，但豐田生產(chǎn)方式認為：過(guò)度地督促員工“再快一點(diǎn)”的做法是不對的。

機械的線(xiàn)斷了時(shí)，應該考慮的不是以多快的速度趕去接上，而是怎樣做，才能制造出不容易斷的線(xiàn)、怎樣才能讓機械做到不斷線(xiàn)。

在此基礎上再針對個(gè)人的速度，明確怎樣做才能更快一點(diǎn)并開(kāi)展改善。

這才是基本的做法。重要的是這樣一種觀(guān)念，那就是：時(shí)間是動(dòng)作的影子。如果生產(chǎn)出了不合格品，那說(shuō)明工序中有問(wèn)題。

如果想保證連續不斷地生產(chǎn)出合格品，只要改善工序就能做得到。

同樣的道理，如果遲了，說(shuō)明動(dòng)作有問(wèn)題，為了提高速度，有必要對動(dòng)作進(jìn)行改善。

例如在進(jìn)行100米賽跑時(shí)，需要的不是耐力、氣勢，而是姿勢。同樣的，如果能夠將動(dòng)作改善得更輕松、更簡(jiǎn)易，那么時(shí)間自然也會(huì )縮短。

拋棄這些道理不談，如果只考慮工作的人的動(dòng)作時(shí)間，所謂的快、慢都會(huì )在無(wú)意中增加勞動(dòng)強度。

如果有人做得慢，那就考慮到底什么地方有問(wèn)題，然后對動(dòng)作進(jìn)行改善。這樣時(shí)間自然就能縮短。

如果改善了過(guò)程，結果自然也會(huì )得到改善。

三、人不要做機器的值班員

“機械出現異常時(shí)，自動(dòng)就能停止。”

這樣的豐田生產(chǎn)方式自動(dòng)化有兩個(gè)根本想法，那就是：

1、不制造出不合格品；

2、對人的工作與機械的工作進(jìn)行明確分工，員工要做必須由人來(lái)操作的工作。

從人才培養的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，后一想法更為重要。如果沒(méi)有自動(dòng)化，人只能站在機械的旁邊進(jìn)行監督。

但是如果有了自動(dòng)化，在機械運轉時(shí)，人可以做其他的工作。當機械出現問(wèn)題停止的話(huà)，員工在這時(shí)趕往機械旁邊，調查原因、開(kāi)展改善即可。

這就是豐田生產(chǎn)方式中對于人的工作與機械的工作的分工。

人不要做機器的值班員。員工要做必須由人來(lái)操作的工作。正因為如此，豐田生產(chǎn)方式才將兩者的工作進(jìn)行了明確的區分。

四、把被決定的事情變成自己決定的事情

標準作業(yè)與操作指南看起來(lái)相似，實(shí)則不同。

標準作業(yè)——由現場(chǎng)的工作人員制訂，需要每天更新內容

操作指南——由工作人員制訂，不允許在現場(chǎng)進(jìn)行修改

也就是說(shuō)，標準作業(yè)是現場(chǎng)的人員開(kāi)展自我改善、實(shí)現自我提高。在這一過(guò)程中，標準作業(yè)從被決定的事情成為自己決定的事情。

如果被別人提醒“這是已經(jīng)決定的事情請遵守”，這樣不能讓人輕易接受。但如果是自己發(fā)現問(wèn)題，并開(kāi)展了改善，那最后由自己來(lái)遵守也是理所當然的。

標準作業(yè)是由員工自己制訂的。如果出現問(wèn)題，就自己進(jìn)行思考、自己進(jìn)行改善。這才是豐田生產(chǎn)方式的做法。

五、人的智慧是無(wú)限的

豐田生產(chǎn)方式中最有代表性的話(huà)是：在發(fā)揮人類(lèi)智慧的基礎上，確立自動(dòng)化與JUST IN TIME兩大支柱。

其中最重要的就是以發(fā)揮人類(lèi)智慧為基礎。豐田生產(chǎn)方式中著(zhù)名的“看板”“警報”、“可視化”都是引導員工發(fā)揮智慧的手段。豐田生產(chǎn)方式就是如此信賴(lài)人的智慧。

有一位課長(cháng)被難題難住，匯報上司說(shuō)自己想不出辦法，大野耐一先生勃然大怒，說(shuō)道：“你有那么多下屬。

人只要認真面對問(wèn)題，智慧是無(wú)限的。但你卻無(wú)視下屬們擁有的智慧，匯報自己做不到，太不像話(huà)了！”

大野先生的口頭語(yǔ)就是人的智慧是無(wú)限的。

如果企業(yè)嘗試導入了豐田生產(chǎn)方式，但始終不能取得像豐田那樣的成果，那是因為沒(méi)有充分相信人的智慧或者沒(méi)有充分引導員工發(fā)揮出智慧。

六、保護日本的產(chǎn)品制造以及雇用制度

豐田在1950年解雇大批社員這樣的經(jīng)歷后，始終強調雇用制度的重要性。

在進(jìn)行結構調整就能提升股價(jià)的20世紀90年代，社長(cháng)奧田碩先生曾這樣說(shuō)道：“就算豐田要花大量資金也要守住雇用制度。

如果修改這一制度的話(huà)，我一個(gè)月內就會(huì )請辭社長(cháng)一職。”美國的信用評級機構因豐田的終身雇用制度而降低了豐田的排名，當時(shí)奧田先生對這一做法表示了強烈反對。

這樣的態(tài)度被現任社長(cháng)豐田章男先生繼承了下來(lái)，他明確提出：要保護日本的產(chǎn)品制造以及雇用制度。這一理念要堅持到底。

曾經(jīng)一段時(shí)間內，強化海外生產(chǎn)據點(diǎn)對豐田更有利，但章男先生卻說(shuō)：如果在海外生產(chǎn)100萬(wàn)輛，那么國內就會(huì )有22萬(wàn)人失去工作機會(huì )。