本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：精益管理的基礎是什么？是對企業(yè)績(jì)效實(shí)現過(guò)程各要素的管理。通俗一點(diǎn)講，就是“干什么，怎么干，干到什么程度，干到什么程度會(huì )怎么樣”全部的工作內容和全部的工作過(guò)程。這就是精益管理的邏輯思路。

1.使用拉動(dòng)式生產(chǎn)方式與生產(chǎn)均衡化

所謂拉動(dòng)式生產(chǎn)方式，以市場(chǎng)需求為依據，一種各環(huán)節的生產(chǎn)不超量、不超前的生產(chǎn)組織方式。以市場(chǎng)需求拉動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)，在企業(yè)內部以后道工序拉動(dòng)前道工序生產(chǎn)，以總裝配拉動(dòng)總成總配，以總成拉動(dòng)零件加工，以零件拉動(dòng)毛坯生產(chǎn)，以主機廠(chǎng)拉動(dòng)配套廠(chǎng)生產(chǎn)。

拉動(dòng)式生產(chǎn)的基本原則就是生產(chǎn)量等于需求量，做到市場(chǎng)需求的產(chǎn)品以最少的投入、最快的速度生產(chǎn)出來(lái)，市場(chǎng)不需求的產(chǎn)品堅決停止生產(chǎn)，最終做到生產(chǎn)與市場(chǎng)需求同步。

拉動(dòng)式生產(chǎn)現場(chǎng)：

與拉動(dòng)式生產(chǎn)相對應的是推進(jìn)式生產(chǎn)，也就是每一工序都根據生產(chǎn)計劃，盡其所能地生產(chǎn)，盡快完成生產(chǎn)任務(wù)，不管下一工序當時(shí)是否需要。傳統的生產(chǎn)系統一般為推進(jìn)式生產(chǎn)，推進(jìn)式生產(chǎn)將造成物品的堆積。

一般而言，當你試圖應用豐田的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式時(shí)，應該做的第一件事就是使生產(chǎn)均衡化，這是生產(chǎn)控制的首要任務(wù)。

什么是生產(chǎn)均衡化？

均衡化是使生產(chǎn)量和產(chǎn)出組合都能平均化，它以一段時(shí)期內總的訂單量來(lái)平均化，使每天的產(chǎn)量與產(chǎn)出組合相同。

不均衡是由于顧客的需求是不確定的，會(huì )出現明顯的波動(dòng)，比如星期二是星期一訂單的兩倍，星期三又沒(méi)有訂單。此時(shí)，如果完全按照顧客需求準時(shí)化定制，就會(huì )出現生產(chǎn)的不均衡。

做生產(chǎn)的都有一個(gè)希望：訂單穩定，批量較大，減少換線(xiàn)，實(shí)現持續穩定的流水化生產(chǎn)。所以，均衡化歸根結底就是為了平衡需求端與生產(chǎn)端的矛盾，它就是一個(gè)緩沖器，通過(guò)均衡化的策略將需求端的不確定性降低，輸送給生產(chǎn)端一個(gè)穩定的需求。

2.工作目標：工作議程梳理與目標確定

所謂工作議程梳理，是指企業(yè)、部門(mén)或班組日常在確定工作目標前所進(jìn)行的系統、科學(xué)地方向梳理的一種方法，其核心目的就是進(jìn)行目標確定。制造企業(yè)目標包括戰略目標、經(jīng)營(yíng)目標、管理目標、成果目標、任務(wù)目標和行動(dòng)目標。

在企業(yè)管理中，一般分為公司層工作議程梳理和部門(mén)層工作議程梳理兩個(gè)方面。公司層工作議程梳理的目的在于確定企業(yè)層面的目標，包括經(jīng)營(yíng)目標、客戶(hù)、產(chǎn)品或市場(chǎng)目標、人才培養和團隊打造目標以及管理成熟度目標；部門(mén)層工作議程梳理的目標在于，確立部門(mén)層的目標，包括部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標、客戶(hù)目標、管理成熟度目標和人才培養目標。

為下屬設定一個(gè)明確的工作目標，通常會(huì )使下屬創(chuàng )造出更高的績(jì)效。目標會(huì )使下屬產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在下屬取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應當把成果反饋給下屬。

反饋可以使下屬知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進(jìn)一步提高他們的目標。目標要具有挑戰性，但同時(shí)又必須使下屬認為這是可以達到的。

3.人員安排：組織分工與人員協(xié)調

所謂組織分工與人員協(xié)調，是在企業(yè)原有的組織結構基礎上，根據現有人員以及當下經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現的工作和未來(lái)經(jīng)營(yíng)工作所做的部門(mén)劃分和人員的臨時(shí)安排。

組織分工就是進(jìn)行人員安排，進(jìn)行合適的組織結構設計，安排好部門(mén)職能、員工的工作內容、工作量、工作時(shí)間，并做好各方的利益分配。

隨著(zhù)工作目標和任務(wù)的調整，組織機構設計也要跟著(zhù)調整，該固定的要固定，不該固定的一定要變化。因為結構安排是企業(yè)管理的一種重要工具，一定要根據企業(yè)目標和活動(dòng)對結構變動(dòng)常態(tài)化。

4.工作要求：計劃形成與指標設定

計劃行程是指圍繞工作目標進(jìn)行尋找資源的行動(dòng)，并最終通過(guò)計劃管理和項目管理方法形成行動(dòng)計劃。

計劃制定的過(guò)程也包括分解的過(guò)程，就是將形成的計劃從公司層向部門(mén)層，再到班組和各崗位進(jìn)行轉化分解，直至每個(gè)人都知道工作目標為止，并關(guān)注考核指標的設定。計劃形成的核心就是圍繞確定的目標進(jìn)行具體任務(wù)、責任人、時(shí)間、地點(diǎn)、結果要求等緊急重要順序的安排。

在制定計劃的過(guò)程中，要注意實(shí)現目標的關(guān)鍵考核指標的設定，并逐層級地將指標分解到員工頭上。計劃分解的核心就是分工，其分解的手段包括下命令、公文及會(huì )議。

召開(kāi)計劃分解會(huì )議的目的就是讓每位員工清楚地知道每天要干多少活、多少工作量，每個(gè)人圍繞工作目標每天創(chuàng )造了多少價(jià)值，因而計劃分解會(huì )議的召開(kāi)并落實(shí)執行下去太重要。

5.評價(jià)標準：目標可視化與PK導入

可視化管理的目的，是將復雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，讓“人人知道做什么，干好干壞看得見(jiàn)”。

企業(yè)管理目標可視化一般包括目標可視化、業(yè)績(jì)可視化、問(wèn)題可視化三個(gè)方面，將目標、業(yè)績(jì)和問(wèn)題進(jìn)行量化并上墻，讓全體員工時(shí)時(shí)明白自己的工作目標、結果和存在的問(wèn)題。同時(shí)圍繞目標的實(shí)現，在企業(yè)內部構建起競爭機制，讓全體員工保持樂(lè )觀(guān)。

PK文化導入目的是讓所有人員圍繞目標開(kāi)展良性競爭，在企業(yè)內部形成一個(gè)以績(jì)效和目標為導向的企業(yè)文化。

6.精益操作：精益管理的規范執行

精益管理模式的核心是精益操作。

在全世界的所有國家里面，大約沒(méi)有哪個(gè)國家能像日本人那樣做什么事情都先找相關(guān)指南。一位客居東京十數年的人這樣評價(jià)日本人：行路，他們要看地圖；吃飯，他們要購買(mǎi)餐館介紹；戀愛(ài)，他們要先買(mǎi)求愛(ài)必讀；甚至逛煙花柳巷、搞自殺，他們也要預讀入門(mén)指南。前些年，不知誰(shuí)寫(xiě)了本自殺指南，弄得日本社會(huì )好長(cháng)時(shí)間不得安寧。

日本人的這種事事按“指南”去做的行為，放到生活中看，難免顯得呆板。但要是從企業(yè)的角度來(lái)看，卻會(huì )顯現出極大的魅力。事實(shí)上，日本人的嚴謹與高效，正是依賴(lài)于這種“凡事都要標準化”的做法。

流程管理的一大特點(diǎn)就是“凡事都要標準化”，也就是工作程序化，行為標準化。

從某種意義上講，標準化管理的內涵就是任何工作都要“可量化”，都要有一個(gè)行為標準。任正非在他的一篇文章中談到了如何通過(guò)標準化管理提升公司的競爭力：各流程管理部門(mén)、合理化管理部門(mén)，要善于引導各類(lèi)已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。

一項工作達到同樣績(jì)效，少用工，又少用時(shí)間，這才能說(shuō)明我們的管理進(jìn)步。例行化（制度化），規范化（模板化），兩化的結果是固化，也是簡(jiǎn)化。有了固化和簡(jiǎn)化，就可以使我們在進(jìn)一步夯實(shí)的管理平臺上，再建一層樓，使公司核心競爭力獲得持續的，有質(zhì)量的提升。

7.檢查督導：及時(shí)糾錯

經(jīng)常聽(tīng)到管理者這樣抱怨：“那個(gè)小李辜負了我的期望，我對他如此信任，又給了他這么好的機會(huì )，他怎么做成這個(gè)樣子呢？”

仔細了解一下這位管理者的管控過(guò)程，原來(lái)他給小李授權完畢后，說(shuō)：“小李，你是我部門(mén)最棒的，我最相信你，不要辜負我的期望哦。”之后，沒(méi)有檢查，沒(méi)有監督。等到結果出來(lái)后，兩眼一翻，遲了。

碰到這種情形，IBM前總裁郭士納有一句名言：“人們不會(huì )做你希望的，只會(huì )做你檢查的。”

檢查與督導的作用，將“已制定好的計劃”能否通過(guò)“PK”文化執行下去，能夠按照既定的方向進(jìn)行，起到糾偏、協(xié)調資源的作用。檢查督導，是企業(yè)精益操作的“剎車(chē)系統”。某種程度上講，當目標分解下去后，檢查與督導是保證目標實(shí)現的重要手段之一。

日常管理中的檢查督導，包括管理者在一線(xiàn)的現場(chǎng)指導、日常培訓與訓練、溝通、協(xié)調、激勵、績(jì)效面談等諸多工作的開(kāi)展，其本質(zhì)實(shí)際上要求上級領(lǐng)導要與下屬適時(shí)互動(dòng)，第一時(shí)間將資源下發(fā)給下屬，以便目標能夠得以有效實(shí)現。

8.總結幫助：時(shí)刻反省的企業(yè)文化

總結就是圍繞工作目標和標準，對自己的工作崗位和角色進(jìn)行比較，看個(gè)人崗位與目標完成之間的偏離在哪里？

每一階段工作，包括每日、每周、每月、每年工作完成后都要開(kāi)各種“總結會(huì )”，總結工作中的得失，通過(guò)“批評與自我批評”“幫助與自我幫助”、績(jì)效面談及互幫互助等方式去互相溝通、理解交換。

圍繞“工作目標”哪些方面做得好進(jìn)行歸納總結，可以制定出幫助企業(yè)、幫助自己的伙伴成長(cháng)壯大的制度流程和標準。

每個(gè)人應有的能力和態(tài)度是否跟上？

哪些部分做得不好，是何原因造成的？

下一步該怎么辦？

怎么才能幫助自己、伙伴、公司吸取經(jīng)驗教訓，共同成長(cháng)和提高，而不要再發(fā)生類(lèi)似的錯誤？

同時(shí)隨著(zhù)事情的發(fā)展，抓住關(guān)鍵事情的本質(zhì)。還有哪些考慮不周全的，還缺少哪些資源、制度流程和標準？還要注意圍繞客戶(hù)的需要去不斷地修正自己的工作行為。

最終，總結與幫助文化盡可能讓大家自動(dòng)、自發(fā)地進(jìn)行。

李嘉誠在接受《香港商報》的記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)過(guò)：“每一個(gè)人都懂得批判別人，但不是每一個(gè)人都知道自我反省。”一個(gè)人想要成功，最重要的一點(diǎn)就是要發(fā)現自己的不足，時(shí)刻完善自己，只有這樣，才能在事業(yè)中不斷前進(jìn)。這個(gè)世界上最偉大的事情不是發(fā)現了別人身上的缺點(diǎn)，而是努力找出自己身上缺點(diǎn)，并努力去改變它。會(huì )反省的人，總是成功的容易些。

9.培訓訓練：企業(yè)成功我成長(cháng)

培訓訓練就是企業(yè)培訓考核制度和“師傅帶徒弟”的“一對一”實(shí)操訓練制度的落實(shí)和開(kāi)展等。

一般企業(yè)的工作性質(zhì)決定除了開(kāi)展日常培訓考核外，更多的是要進(jìn)行現場(chǎng)“實(shí)操訓練”，特別是用現代的“師傅帶徒弟”的“一幫一”的訓練方法去培養訓練人才，一般情況下“訓練”比“培訓”更重要，這種現代的“師傅帶徒弟”和“一幫一”的訓練體系，我們要盡快地建立起來(lái)。

10.考核激勵：結果為導向

考核激勵是指對員工日常工作結果有記錄，并對員工業(yè)績(jì)進(jìn)行證明，日常加強對員工的激勵，以提高員工的積極性和主動(dòng)性。

員工的活力來(lái)源于有效的激勵，任何一項工作結束，都要有結果的記錄，這是考評一個(gè)員工、一個(gè)班組、一個(gè)部門(mén)業(yè)績(jì)好壞的依據。

我們來(lái)看一個(gè)小故事：

馴獸場(chǎng)上，一名馴獸師正在訓練一頭黑熊跟著(zhù)他一起跳繩，他一跳，熊也跟著(zhù)跳，他落下熊也落下。我們很難想象，作為低等動(dòng)物的的黑熊，它是根本無(wú)法用言語(yǔ)和人溝通的，為什么能夠在訓練師的指引下做出那么多高難度的動(dòng)作呢？

這樣的奇跡是如何造就的？馴獸師被稱(chēng)為“動(dòng)物的魔術(shù)師”，他們在訓練黑熊時(shí)，經(jīng)常會(huì )用夸獎、撫摸、事物獎勵等辦法，用他們的職業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)講就是“正激勵訓練法”——以積極的鼓勵、獎勵為主來(lái)訓練黑熊。

怎么理解結果為導向呢？

我們再看一個(gè)案例：

劉邦和項羽的爭奪戰，開(kāi)始都是項羽贏(yíng)，劉邦輸?？蛇@都是過(guò)程，最終的結果是劉邦開(kāi)創(chuàng )了大漢幾百年的基業(yè)，項羽卻自刎垓下。

劉邦和項羽兩人手下都有一個(gè)實(shí)力相當的團隊，論戰斗力項羽的團隊還要稍高于劉邦的團隊，為什么最終是劉邦贏(yíng)？

縱觀(guān)項羽短短的一生，他對于或興或亡的結果，似乎從未特別留意過(guò)。事實(shí)上，項羽自始至終對于結局怎樣確實(shí)是毫不關(guān)心的?？粗亟Y果的不是項羽，重過(guò)程輕結果的才是項羽。項羽滅亡秦國，做諸侯統帥完全是順勢而為、率性而為，無(wú)意而得之，這與劉邦刻意先入關(guān)破秦搶王形成鮮明對照。如果說(shuō)項羽有做王的念頭，憑他的能力完全可以搶在劉邦之前入關(guān)，他之所以北上與秦軍主力決戰，根本不關(guān)心“誰(shuí)先入關(guān)誰(shuí)做關(guān)中王”的約定，就因為他本是一個(gè)只重過(guò)程而不重結局的人。

劉邦則不同，他是一個(gè)重視結果的人。比如項羽自立為西楚霸王后，為扼制劉邦，他故意將劉邦封為漢王，并把劉邦打發(fā)到條件惡劣的巴蜀地區去。一開(kāi)始，劉邦勃然大怒，要攻打項羽。在蕭何等人的規勸下，劉邦決定接受現實(shí)，韜光養晦，等待時(shí)機。

正是這種以結果為導向的思維，劉邦才能夠忍辱負重，韜光養晦，最終打敗了項羽，建立千秋功業(yè)。

11.處理改善：精益管理以始為終

處理改善是指對日常工作的進(jìn)度、效率、標準執行、結果要求等進(jìn)行有效控制，并根據工作結果進(jìn)行歸納整理，將能處理的問(wèn)題系統處理掉，尚不能處理的問(wèn)題進(jìn)行系統梳理后再返回到第一步去處理，核心是工作議程的前期準備。

亨利•福特說(shuō)過(guò)這樣一段話(huà)：今天的標準化是明天改進(jìn)的必要基礎。如果你認為標準化是今天你所知道得最好的事情，但是明天就需要改進(jìn)，那么你一定會(huì )取得進(jìn)步。但是如果你認為標準是一種限制，那么進(jìn)步就會(huì )停止。

顯然，一個(gè)人要想不斷提升自己的工作業(yè)績(jì)，就要讓過(guò)去每次的成功或失敗都“有跡可尋”。既要知道是哪些因素促成了成功，也要知道是哪些因素導致了失敗。比如，如果你想提高效率，你就要知道過(guò)去做同樣的工作耗費了多少時(shí)間；如果你想提高自己的工作質(zhì)量，就要知道過(guò)去已經(jīng)達到了什么程度，以及哪些地方可能存在不足；如果你想降低成本，就要找到過(guò)去可能造成浪費的環(huán)節……

所有這些涉及到提升自己工作業(yè)績(jì)的目標，都需要你將過(guò)去的工作流程化、標準化。不如此，就失去了一個(gè)比較參照的標準，那么所謂的提升，也就只能是一句空談。