本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：長(cháng)期以來(lái)，供應鏈的構建與管理，都是企業(yè)管理乃至國家發(fā)展的重要課題。早在2017年10月，《關(guān)于積極推進(jìn)供應鏈創(chuàng )新與應用的指導意見(jiàn)》就將“供應鏈”上升為戰略高度。黨的十九大報告中，現代供應鏈也被列入新增長(cháng)點(diǎn)、新動(dòng)能。

《關(guān)于積極推進(jìn)供應鏈創(chuàng )新與應用的指導意見(jiàn)》中有這樣的表述，供應鏈具有創(chuàng )新、協(xié)同、共贏(yíng)、開(kāi)放、綠色等特征，推進(jìn)供應鏈創(chuàng )新發(fā)展，有利于加速產(chǎn)業(yè)融合、深化社會(huì )分工、提高集成創(chuàng )新能力，有利于建立供應鏈上下游企業(yè)合作共贏(yíng)的協(xié)同發(fā)展機制……供應鏈通過(guò)資源整合和流程優(yōu)化，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)跨界和協(xié)同發(fā)展，有利于加強從生產(chǎn)到消費等各環(huán)節的有效對接，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)和交易成本，促進(jìn)供需精準匹配和產(chǎn)業(yè)轉型升級，全面提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。

《關(guān)于積極推進(jìn)供應鏈創(chuàng )新與應用的指導意見(jiàn)》提出了更為明確的發(fā)展目標，即：到2020年培育100家全球頂尖供應鏈企業(yè)，讓我國供應鏈競爭力進(jìn)入世界前列。

在國家政策的大力推動(dòng)下，制造企業(yè)、品牌、物流、采購等業(yè)態(tài)加速走向融合和創(chuàng )新，部分企業(yè)也由此構建出供應鏈競爭優(yōu)勢。

例如，聯(lián)想的混合供應鏈模式，以“按單生產(chǎn)+按庫存生產(chǎn)”的混合供應鏈管理為核心，是其戰勝戴爾直銷(xiāo)模式、成為全球頂尖個(gè)人計算機廠(chǎng)商的關(guān)鍵手段。憑借準落地、快速響應的優(yōu)勢，該供應鏈管理模式也被編入MBA教科書(shū)。

然而，即使誕生了聯(lián)想這樣的明星企業(yè)，很多企業(yè)的供應鏈協(xié)作仍然停留于口頭，而未落地執行現實(shí)。這其實(shí)是因為，很多企業(yè)仍未明確供應鏈管理的內涵。

在理解供應鏈管理之前，企業(yè)首先要明確何為供應鏈，以及供應鏈管理的發(fā)展歷程。

供應鏈的概念最早源自彼得·德魯克提出的“經(jīng)濟鏈”，之后又經(jīng)由邁克爾·波特發(fā)展為“價(jià)值鏈”。隨著(zhù)工業(yè)企業(yè)的采購和供應發(fā)展，以及批發(fā)商和零售商整合功能的需求，供應鏈的相關(guān)概念最終形成。

在長(cháng)期的實(shí)踐和發(fā)展中，供應鏈管理經(jīng)歷了3個(gè)主要發(fā)展階段。

1、物流管理階段。

“二戰”后到20世紀90年代，這個(gè)階段的經(jīng)濟大環(huán)境是供方市場(chǎng)，在供小于求的這一階段，大多數產(chǎn)品在生產(chǎn)之后，都能實(shí)現銷(xiāo)售。

因此，供應鏈只是被看作后勤物資供應的過(guò)程，也即物料采購、庫存、生產(chǎn)和分銷(xiāo)等部門(mén)的職能協(xié)調工作，其最終目的始終在于優(yōu)化企業(yè)內部業(yè)務(wù)流程，降低物流成本、提高經(jīng)營(yíng)效率。

隨著(zhù)20世紀70年代制造資源計劃的引入，以及80年代全球競爭的加劇，原本相互分離的物流配送和物流成本管理，也不斷走向整合，供應鏈管理也更加注重企業(yè)間關(guān)系的管理。

2、價(jià)值增值管理階段。

進(jìn)入20世紀90年代之后，人們對供應鏈的理解發(fā)生了新的進(jìn)展，供應鏈也被擴展為由供應商、制造商、分銷(xiāo)和客戶(hù)組成的整體價(jià)值鏈。

之所以出現這樣的變化，主要是由于市場(chǎng)環(huán)境由供方主導轉變?yōu)樾璺街鲗А?/p>

在社會(huì )生產(chǎn)力的大發(fā)展中，原本被排斥在供應鏈管理之外的最終客戶(hù)得到前所未有的重視，成為供應鏈的重要一環(huán)。因此，供應鏈不再局限于后勤和生產(chǎn)階段，而成為一條涵蓋了產(chǎn)品生產(chǎn)到客戶(hù)消費的完整增值過(guò)程。

3、網(wǎng)鏈階段。

21世紀以來(lái)，隨著(zhù)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，產(chǎn)業(yè)不確定性也隨之增加，企業(yè)間關(guān)系也不再是簡(jiǎn)單的單鏈條關(guān)系，而呈現出日益明顯的網(wǎng)絡(luò )化趨勢。

此時(shí)，供應鏈的概念更加注重核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系：核心企業(yè)之前為層層遞進(jìn)的供應商，而在核心企業(yè)之后，則輻射延伸至最終客戶(hù)。

為了提升產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)競爭力，企業(yè)就必須跨越企業(yè)界限，從全局和整體的角度，對供應鏈進(jìn)行綜合體系化和整體運營(yíng)管理，而不只是運用一些簡(jiǎn)單的運作型管理工具。

在供應鏈管理的不斷發(fā)展中，為了有效整合合作伙伴并快速響應客戶(hù)多變的需求，“精益”逐漸成為一種重要的管理哲學(xué)。

“精益”的概念最初源自日本豐田汽車(chē)生產(chǎn)模式。直到1985年，美國麻省理工大學(xué)聯(lián)合成立的國際汽車(chē)計劃組織，通過(guò)對豐田生產(chǎn)模式與傳統粗放生產(chǎn)模式的對比研究，出版了《改變世界的機器》一書(shū)，豐田生產(chǎn)模式也由此被定名為精益生產(chǎn)（Lean Production）。

《改變世界的機器》曾大膽預言：“精益生產(chǎn)方式將成為21世紀制造業(yè)的標準制造方式。”

在其續篇《精益思想》中，精益生產(chǎn)所包含的新管理思維在理論上得到高度歸納，精益方式被擴大到制造業(yè)之外的所有領(lǐng)域，從生產(chǎn)領(lǐng)域走向第三產(chǎn)業(yè)，并延伸至企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面……

正如《改變世界的機器》預料的一般，當今的供應鏈管理正在走向精益化，而精益供應鏈管理的核心理念就是：在供應鏈上下游的共同努力中，減少乃至消除整個(gè)流程中的浪費情況，用盡可能少的資源、最大程度地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

時(shí)至今日，推廣精益生產(chǎn)的企業(yè)大多獲得了可觀(guān)的成果，而這些成功的實(shí)踐也推動(dòng)著(zhù)國家現代工業(yè)發(fā)展的思路，如美國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、德國工業(yè)4、0、日本超智能社會(huì )5、0等。供應鏈也因此有了更加明確的概念。

根據《物流術(shù)語(yǔ)》（GB/T18354—2006）國家標準，“供應鏈，即生產(chǎn)及流通過(guò)程中，為了將產(chǎn)品或服務(wù)交付給最終客戶(hù)，由上游與下游企業(yè)共同建立的需求鏈狀網(wǎng)。”

《關(guān)于積極推進(jìn)供應鏈創(chuàng )新與應用的指導意見(jiàn)》則將供應鏈則被定義為：“以客戶(hù)需求為導向，以提高質(zhì)量和效率為目標，以整合資源為手段，實(shí)現產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等全過(guò)程高效協(xié)同的組織形態(tài)。”

形象來(lái)說(shuō)，供應鏈就如一顆枝葉茂盛的大樹(shù)，生產(chǎn)企業(yè)構成了樹(shù)根，負責制造并向外輸送產(chǎn)品；獨家代理則成為樹(shù)干，負責將產(chǎn)品運輸、分銷(xiāo)至各大分銷(xiāo)商，也即樹(shù)枝和樹(shù)梢；產(chǎn)品最終抵達到客戶(hù)手中，這群最終客戶(hù)則構成了大樹(shù)的綠葉或紅花；而在整個(gè)流通過(guò)程中，將樹(shù)根、樹(shù)干、樹(shù)枝等各個(gè)節點(diǎn)聯(lián)結在一起的脈絡(luò )，就是信息系統。

當企業(yè)能夠明確供應鏈的概念時(shí)，也就能夠進(jìn)一步明確供應鏈管理的內涵?！段锪餍g(shù)語(yǔ)》（GB/T18354—2006）國家標準的定位較為簡(jiǎn)單：“供應鏈管理，即對供應鏈涉及的全部活動(dòng)進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調、控制。”

具體而言，供應鏈管理(SCM，即Supply Chain Management )的內涵涉及制造、物流/運輸、分銷(xiāo)和信息系統等4個(gè)方面的內容。

正如圖所示，供應鏈管理的內容紛繁復雜，企業(yè)要建立一套完善的供應鏈管理制度，需要投入大量的時(shí)間和精力，也需要足夠的技術(shù)和手段。

雖然如此，對比傳統的存貨管理或物流管理，供應鏈管理明顯具有更強的活力和生命力，能夠持續對供應鏈成員帶來(lái)實(shí)質(zhì)性好處。但要發(fā)揮供應鏈管理的諸多效用，企業(yè)就必須從制造、物流/運輸、分銷(xiāo)和信息系統等角度全方位著(zhù)手。

然而，長(cháng)時(shí)間以來(lái)，很多國內企業(yè)的供應鏈管理都局限于具體的操作方法，如快速反應、有效客戶(hù)反應等。這些方法雖然能夠有效推動(dòng)企業(yè)供應鏈管理的發(fā)展，但卻難以完全實(shí)現供應鏈上下游企業(yè)的協(xié)同發(fā)展和合作共贏(yíng)。

其實(shí)，供應鏈管理與優(yōu)化的方法很多，很多企業(yè)都想學(xué)習如聯(lián)想集團、英特爾、耐克等企業(yè)的供應鏈管理模式，但現實(shí)卻是，他們的供應鏈策略幾乎都很難被移植。這是因為，每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，如果將供應鏈管理看作企業(yè)的藥方，那自然要對癥下藥、因人而異。