本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：只有對精益供應商市場(chǎng)產(chǎn)生明確的認知，企業(yè)才能對精益供應商產(chǎn)生更加清晰的認知，從而做出科學(xué)的分類(lèi)和選擇。

因此，精益供應商評估的第一步就是精益供應商市場(chǎng)競爭分析，其分析內容囊括精益供應商所處行業(yè)、精益供應商企業(yè)以及供應價(jià)格、供應風(fēng)險等多項內容。

例如，IBM、本田和飛利浦電子等公司相繼引入“公司商品圖團隊”的概念，其職責就是全球范圍內的戰略采購，采購對象包括各種戰略部件和材料，并為此尋找第一流的精益供應商。

起初，該職責都由公司專(zhuān)業(yè)分析人員承擔，但由于與精益供應商市場(chǎng)相距較遠，分析結果通常也停留于理論層面，無(wú)法對精益供應商市場(chǎng)和精益供應商產(chǎn)生深入認識。因此，在后續發(fā)展中，各大公司逐漸將該職責下放至采購團隊，由一線(xiàn)采購人員負責精益供應商市場(chǎng)的相關(guān)研究活動(dòng)。

精益供應商市場(chǎng)競爭分析的內容十分豐富。從分析周期來(lái)看，這項活動(dòng)既可能是周期性的，也可能以項目為基礎；從分析內容來(lái)看，既可能是關(guān)于精益供應商行業(yè)趨勢及發(fā)展的定型分析，也可能關(guān)于各種渠道獲得的大量數據的定量分析；從分析目標來(lái)看，精益供應商市場(chǎng)競爭分析既可以是短期分析，也可以是長(cháng)期分析。

針對不同的企業(yè)、不同的需求，精益供應商市場(chǎng)競爭分析的形式也存在較大差異。因此，關(guān)于精益供應商市場(chǎng)競爭分析，并不存在一種通用的標準方法。但一般而言，其分析重點(diǎn)主要表現在兩方面。

1、全面的供應市場(chǎng)研究。

從市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，精益供應商所處市場(chǎng)有何特性？基于這些特性，企業(yè)又該采取怎樣的策略？由于各行各業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境各不相同，每個(gè)地域的行業(yè)特性也存在差異，因此，精益供應商市場(chǎng)競爭分析首先要對相應的供應市場(chǎng)進(jìn)行研究。供應市場(chǎng)研究的內容主要包括3點(diǎn)內容。

（1）供應市場(chǎng)研究過(guò)程，主要涉及5點(diǎn)內容，即確定目標、成效分析、可行性分析、制定研究方案與實(shí)施、總結報告。

（2）供應市場(chǎng)結構分析，對市場(chǎng)競爭類(lèi)型進(jìn)行判斷，注意區分完全競爭市場(chǎng)、完全壟斷市場(chǎng)、壟斷競爭市場(chǎng)、寡頭壟斷市場(chǎng)。

（3）供應市場(chǎng)研究思路，遵循由大到小、由粗到精的原則，對宏觀(guān)、中觀(guān)、微觀(guān)市場(chǎng)進(jìn)行研究。

2、完善的供應市場(chǎng)風(fēng)險分析。

隨著(zhù)供應風(fēng)險的降低，企業(yè)采購成本也能有效降低。因此，在精益供應商市場(chǎng)競爭分析中，企業(yè)需要進(jìn)行完善的供應市場(chǎng)風(fēng)險分析，此部分工作也應當前置到新精益供應商評估之前。

供應風(fēng)險分析可劃分為4個(gè)階段：準備階段、分析評價(jià)階段、行動(dòng)改進(jìn)階段、總結提高階段。

3、妥善的精益供應商分類(lèi)。

根據評估對精益供應商進(jìn)行分類(lèi)管理，做到：不足之處有效改善，優(yōu)秀之處繼續發(fā)揮。引入分類(lèi)的目的，就是基于完善的市場(chǎng)研究，在與精益供應商的溝通交流中，讓精益供應商意識到自身的問(wèn)題所在，從而用壓力提升品質(zhì)。

（1）試用精益供應商。

針對尚處于試用期的精益供應商，并不適宜進(jìn)行簡(jiǎn)單評分和ABCD分類(lèi)，這個(gè)階段的精益供應商主要目的是為了尋找亮點(diǎn)和暴露問(wèn)題，并找到解決問(wèn)題的方案。這個(gè)階段引入分類(lèi)模式，很有可能導致有潛力的精益供應商流失，因為總分不達標而被淘汰。試用階段的精益供應商，如果發(fā)現某個(gè)單項具有很強能力，但其他部分存在不足，應當及時(shí)提出相關(guān)建議報告，與精益供應商進(jìn)行交流。如果精益供應商可以拿出完整有效的解決方案，那么它們同樣能夠進(jìn)入企業(yè)的精益供應商待用名單之中。

（2）轉軌精益供應商。

針對已經(jīng)進(jìn)入公司合作體系的精益供應商，應當根據實(shí)際的而合作情況，定期進(jìn)行跟蹤考評。通常來(lái)說(shuō)，應當保持每周、每月、每季度的考評頻次，如果發(fā)現存在明顯流動(dòng)，應當及時(shí)進(jìn)行降級，降低合作比例。

（3）示眾精益供應商。

針對出現多次降級處理的精益供應商，如果始終不能滿(mǎn)足企業(yè)需求，應當及時(shí)進(jìn)行“示眾處理”，暫停與其合作。所謂“示眾”，就是將相關(guān)信息讓所有精益供應商看到，對其他精益供應商產(chǎn)生威懾力，提升精益供應商的態(tài)度。

需要注意的是：“示眾處理”在高調的同時(shí)應當保持低調，相關(guān)信息盡可能避免對外傳播，僅在精益供應商內部說(shuō)明，例如精益供應商管理系統內部、精益供應商微信群等。不加限制地傳播，很容易與精益供應商產(chǎn)生摩擦，引起不必要的誤會(huì )，同時(shí)也會(huì )引發(fā)市場(chǎng)的猜疑，并不利于品牌建設。

通過(guò)對精益供應商的合理分類(lèi)，企業(yè)可以進(jìn)一步打造自己的供應池。

精益供應商管理中有一個(gè)原則——半數比例原則。在該原則下，為了控制供應風(fēng)險，企業(yè)在某精益供應商的采購數量，應不超過(guò)該精益供應商產(chǎn)能的50%；與之相對的，除特殊情況外，企業(yè)也不能將所有采購任務(wù)都交付給一家精益供應商。

一旦出現上述情況，當該精益供應商出現問(wèn)題時(shí)，就會(huì )對企業(yè)造成直接影響，甚至影響整個(gè)供應鏈的正常運行。

因此，在對精益供應商量化評估和分類(lèi)之后，企業(yè)則需要將其納入到供應池當中。在這個(gè)供應池里，每個(gè)采購項目都對應著(zhù)不同層級的多個(gè)精益供應商，如此一來(lái)，供應風(fēng)險也能得到分攤，確保采購安全。

在日常采購中，企業(yè)可能對A級精益供應商有訂單傾斜、付款傾斜，從而與A級精益供應商建立牢固的合作關(guān)系，但與此同時(shí)，企業(yè)也不能忽視對其他精益供應商的維護。因為，對供應池的維護，不僅有助于精益供應商在相互競爭中不斷提升，也有利于企業(yè)的采購利益。