新益為6S咨詢(xún)公司概述：班組長(cháng)的工作除了保證完成工作任務(wù)之外，還要建立一支高士氣的團隊，這就要求班組長(cháng)具備處理人際關(guān)系，調動(dòng)員工積極性的能力和技巧。

班組長(cháng)管理

一、員工激勵

所謂激勵，就是激發(fā)和鼓勵員工的積極性和創(chuàng )造性。

1、員工激勵的原則

正確的激勵應遵循以下原則：

（1）目標結合原則

在激勵機制中，設置目標是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節。目標設置必須體現組織目標的要求，否則激勵將偏離實(shí)現組織目標的方向。目標設置還必須能滿(mǎn)足員工個(gè)人的需要，否則無(wú)法提高員工的目標績(jì)效，達不到滿(mǎn)意的激勵強度。只有將組織目標與個(gè)人目標結合好，使組織目標包含較多的個(gè)人目標，使個(gè)人目標的實(shí)現離不開(kāi)為實(shí)現企業(yè)目標所做的努力，這樣才會(huì )收到良好的激勵效果。

（2）物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的原則

員工存在著(zhù)物質(zhì)和精神兩方面的需要,相應的，激勵方式也應該是物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。物質(zhì)需要是人類(lèi)最基礎的需要，但層次也最低，所以物質(zhì)激勵的作用是表面的，激勵深度有限。隨著(zhù)生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高，應該把重心轉移到滿(mǎn)足高層次需要，即社交、自尊、自我實(shí)現需要的精神激勵上去。換句話(huà)說(shuō)，物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本，激勵應在兩者結合的基礎上，逐步過(guò)渡到以精神激勵為主。

（3）外微與內激相結合的原則

根據美國學(xué)者赫茨伯格的“雙因素理論”,激勵有兩種因素一保健因素和激勵因素。凡是病足員工生存、安全和社交需因的因素都屬于保健因素，其作用只是消除不滿(mǎn)，但不會(huì )產(chǎn)生滿(mǎn)意。這類(lèi)因素如工資、獎金、福利、人際關(guān)系，均屬于創(chuàng )造工、作環(huán)境方面,也叫做外在激勵，簡(jiǎn)稱(chēng)外激。

滿(mǎn)足員工自尊和自我實(shí)現需要，最具激發(fā)力量，可以產(chǎn)生滿(mǎn)意，從而使員工更積極工作的因素屬于內在激勵因素。往往不是外在激勵因素，而是內在激勵因素，能使員工從工作本身中取得很大的滿(mǎn)足感，或工作中充滿(mǎn)了興趣、樂(lè )趣和挑戰性、新鮮感；或工作本身意義重大、崇高，激發(fā)出光榮感、自豪感；或在工作中取得了成就、發(fā)揮了個(gè)人潛力、實(shí)現了個(gè)人價(jià)值時(shí)所出現的成就感、自我實(shí)現感。這一切所產(chǎn)生的工作動(dòng)力遠比外激要深刻和持久。因此，在激勵中，班組長(cháng)應善于將外激與內激相結合，以?xún)燃橹?，力求收到事半功倍的效果?/p>

（4）正激勵與負激勵相結合的原則

所謂正激勵就是對員工符合組織目標的期望行為進(jìn)行獎勵，目的是使這種行為更多地出現，即員工積極性更高；所謂負激勵就是對員工違背組織目的非期望行為進(jìn)行懲罰，目的是使這種行為不再發(fā)生，使犯錯員工改過(guò)向善,積極地向正確方向轉移。顯然正激勵與負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會(huì )間接地影響到周?chē)渌?。班組長(cháng)通過(guò)樹(shù)立正面的榜樣和反面的典型，扶正去邪，形成一種好的風(fēng)氣，產(chǎn)生無(wú)形的壓力，使整個(gè)群體和組織的行為更積極、更富有生氣。

（5）按需激勵原則

激勵的起點(diǎn)是滿(mǎn)足員工的需要，但員工的需要存在巖個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性，因人而異，因時(shí)而異，并且只有滿(mǎn)足最迫切需要的措施，其效果才好，激勵強度才大。所以班組長(cháng)必須深人地進(jìn)行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施，才能收到實(shí)效。

（6）民主公正原則

公正是激勵的一個(gè)基本原則。如果不公正，當獎不獎，當罰不罰，不僅收不到預期的效果，反而會(huì )造成許多消極后果。公正就是賞罰嚴明并且賞罰適度。賞罰嚴明就是鐵面無(wú)私，不論親疏、不分遠近、一視同仁。

2、員工激勵技巧

（1）認識并滿(mǎn)足下屬的需求

人的需求是對人產(chǎn)生吸引力的物質(zhì)或狀態(tài)。完成某項工、作使人獲得了物質(zhì)的獎勵或精神上的滿(mǎn)足盛都可能是人的需求。每個(gè)人都有沒(méi)有被滿(mǎn)足的需求，這些沒(méi)有被滿(mǎn)足的需求會(huì )使人緊張，這種緊張會(huì )帶來(lái)人的內在驅動(dòng)力，內在驅動(dòng)力則使人產(chǎn)生能滿(mǎn)足需求的行動(dòng)，如果行動(dòng)滿(mǎn)足了需求就會(huì )降低緊張感。當然，一個(gè)需求被滿(mǎn)足后其他需求可能又帶來(lái)新的緊張感。

（2）設定的目標應是可達成的

俗話(huà)說(shuō)：“重賞之下必有勇夫。”很多管理者也相信這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，認為給員工設定一個(gè)目標，并許諾給員工足夠的獎勵，員工就一定有積極性。然而，事實(shí)并非如此。

實(shí)例：

在一家生產(chǎn)玩具的潛資企業(yè)，者板每到圣涎前夕的生產(chǎn)旺季就為不能及時(shí)交貨而發(fā)愁。又到生產(chǎn)旺季了。者板宣布生產(chǎn)量提高30%的生產(chǎn)線(xiàn)員工將增加50%

的工資。獎勵可謂不小，可是結果并沒(méi)有想象的那么理想，沒(méi)有生產(chǎn)線(xiàn)完成目標

拿到獎勵。為什么會(huì )這樣呢?一名班長(cháng)道出了員工的心里話(huà)：“我們不是不相信老板，但是我們覺(jué)得達不到目標，所以大家也沒(méi)有特別去努力。”

由此可見(jiàn)，員工受到激勵程度的大小不僅和實(shí)現目標后得到的價(jià)值大小有關(guān)，還與員工心里評價(jià)的實(shí)現目標的可能性的大小有關(guān)。所以，實(shí)施激勵時(shí)，光有重賞是不夠的，還要看完成任務(wù)的難度。

在企業(yè)里，班組長(cháng)通常沒(méi)有給員工“重賞”的權力，因為企業(yè)往往有統一的獎勵制度。但這并不表示班組長(cháng)對提高員工的積極性無(wú)能為力，班組長(cháng)可通過(guò)帶領(lǐng)大家改進(jìn)工、作方法來(lái)提高員工對實(shí)現目標的信心，從而提高員工的積極性。

（3）給下屬持久的動(dòng)力

調動(dòng)員：工的積極性難,保持員工的積極性更難。那如何才能調動(dòng)員工的積極性并讓其保持持久呢?善用獎勵和贊揚是讓員工有持久動(dòng)力的重要因素。

（4）讓下屬覺(jué)得公平

任何人都希望自己的工作被公平地評價(jià),認為自己受到了不公待遇的人不可能有積極性。員工的不公平盛從何而來(lái)呢？