新益為精益咨詢(xún)公司概述：人才，對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講都是至關(guān)重要的，可以這樣說(shuō)，人才，決定了企業(yè)的興衰。對于精益生產(chǎn)人才的培養，企業(yè)要有長(cháng)遠的企業(yè)規劃，而不是一味盯著(zhù)眼前利益。

精益生產(chǎn)人才優(yōu)化

精益生產(chǎn)管理需要集體合作意識，“消除浪費”需要所有人共同執行，看板管理要求盡職盡責，不能推卸責任。一句話(huà)，所有員工都忠于職責，忠于崗位，忠于企業(yè)。

如果做不到意識的忠誠，那么要求員工忠心，自動(dòng)自發(fā)，推動(dòng)精益生產(chǎn)管理降低成本是鏡花水月的事情。因此，企業(yè)在推動(dòng)精益生產(chǎn)改善活動(dòng)的同時(shí)，也應該注重對精益人才的培養，讓員工與企業(yè)齊進(jìn)退，共發(fā)展。

很多的企業(yè)急于要掌握精益生產(chǎn)管理的工具和方法，要求精益顧問(wèn)迅速把一套工具和方法教給他們。之所以這樣急切，都是寄希望于快速解決他們當前在內部流程或者外部流程感到非常棘手和困惑的問(wèn)題，

但是育人、培養人、造就忠誠于企業(yè)并且有較高技能的員工，這樣的整個(gè)的育人機制往往是很薄弱。即使教授了工具和方法，一旦顧問(wèn)結束咨詢(xún)項目離廠(chǎng)，用不了多久，一切都會(huì )恢復原樣。

另外，精益生產(chǎn)管理能否推動(dòng)成功和員工學(xué)歷沒(méi)多大關(guān)系，豐田生產(chǎn)方式在世界各地推動(dòng)最成功的就是巴西廠(chǎng)，因為那里的員工是不大識字的農民，想法簡(jiǎn)單執行力好，在優(yōu)良制度保障下，充分信任公司的巴西農民做得比美國人還要好。

以下是適用于精益生產(chǎn)管理人才優(yōu)化的一些方法，希望對大家有借鑒意義：

1、不要結果導向，消除排資論輩

選拔人才，賢者不分長(cháng)幼，能者不論年齡。要用好、用活人才，就要消除排資論輩的“潛規則”。只要是積極參與改善，主導改善的人才，不以資歷論英雄，勇于為后來(lái)居上者搭建良好的平臺。

當你發(fā)現有越來(lái)越多的老前輩在后輩手下工作的時(shí)候，這是一個(gè)好現象。

2、“在制造車(chē)之前，先制造人”

在豐田公司，領(lǐng)導者的目標是培養與發(fā)展員工，使他們成為獨立思考，善于改善，并遵循豐田模式的貢獻者。

豐田公司選拔的管理者必須具備改善精神，知道做什么以及怎么做，有能力培養與發(fā)展員工，使他們積極、有效、不斷突破性地工作。這樣的領(lǐng)導風(fēng)格，比起那些只著(zhù)重解決眼下的現場(chǎng)問(wèn)題、財務(wù)問(wèn)題，應用標準流程做出對策，更能對公司產(chǎn)生深遠影響。

4、從“追求成功”轉為“不要害怕失敗”

改善總有成功的可能，也有失敗的可能。如果一味強調改善成功的必要性，就會(huì )給改善者帶來(lái)心理負擔，制造“改善失敗了怎么辦”的心理壓力。因此，為了鼓勵改善文化，強化“選拔人時(shí)從最積極參與改善的人開(kāi)始”的原則，那么就要把“追求成功”轉為“不要害怕失敗”。

5、“噢，果然是你，我早就猜出來(lái)了”

明確選拔人才的主要原則：選拔人時(shí)從最積極參與改善的人開(kāi)始。那么，只要明示了這個(gè)標準，其實(shí)，員工之間對于誰(shuí)最適合都很清楚。如果當被選拔出來(lái)的人第一次向同事介紹時(shí)，你能聽(tīng)到這樣的話(huà)“噢，果然是你，我早就猜出來(lái)了!”那么，你的選擇無(wú)疑是正確的。這給后繼者傳遞了一種正能量，他們會(huì )想“我也要做那樣的人!”

3、摒棄“平均分”優(yōu)勢，偏重改善

只有不斷改善才是不變的真理。改善有成功的可能，也有失敗的可能，當不斷改善的時(shí)候，需要破除已有的慣性，更可能會(huì )碰觸很多人的利益，挑戰很多人的權威，所以說(shuō)，積極改善的人不可能得到所有人的擁戴，人際關(guān)系也不一定是最優(yōu)秀的。

管理者需要做的是摒棄“平均分”優(yōu)勢，堅定地偏向具有改善精神并具備改善特長(cháng)的候選人。積極參與和主導改善的員工應獲得更多的機會(huì )和認可，反之，把不參與者或頑固分子逐步淘汰出去。

6、3年過(guò)后就要準備交接

在你的公司里，是否有一批“常駐組長(cháng)”、“職業(yè)主管”，他們在某一個(gè)職位上一做就是五六年，甚至十幾年。從好的方面來(lái)理解;是暗示著(zhù)某人作為組長(cháng)、主管很稱(chēng)職、很優(yōu)秀。而實(shí)際上，更多的時(shí)候是嘲笑其長(cháng)時(shí)間待在一個(gè)位置升不了職。不管是因為他自己實(shí)力不足無(wú)法升職，還是因為沒(méi)有空位子，總之，一直擔任某一個(gè)角色總不是一件好事。

很多企業(yè)的中高層管理者都是從一線(xiàn)基層員工逐步提拔上來(lái)的，管理者的首要選擇應該是從那些積極參與改善的員工開(kāi)始，給積極改善的員工更多的機會(huì )，唯有這樣，積極參與改善并得到機會(huì )的員工才能為其他員工做出正激勵，使更多的員工更主動(dòng)、更積極地參與到改善活動(dòng)中來(lái)，這正是精益管理追求的全員改善。